Антикризисное управление предприятием

otelsa bankrotstvoАнтикризисным управлением можно назвать систему контроля предприятием, которая обладает комплексным характером. Данная система сосредоточена, в основном, на предупреждении негативных для бизнеса явлений через применение потенциала современного менеджмента, создания и воплощения для компании специализированной программы. Которая, в свою очередь, позволяет разрешить все временные трудности. Не только сберечь, но и укрепить позиции фирмы на современном рынке вне зависимости от обстоятельств.

По каким причинам возникает кризисная ситуация

В компании кризисная ситуация появляется на основе несоответствия денежно-хозяйственных норм, нормам окружения. Все эти факторы можно условно поделить на пару групп:

  • Внешние – которые никак не зависят от работы компании.
  • Внутренние – которые напрямую зависят от работы компании.

Внешние причины, по которым появляется кризисная ситуация, таковы:

  • Рыночные. К примеру, это повышение вместимости внутреннего рынка, нарушение стабильности валют, и так далее.
  • Социально-экономические, оказывающие влияние на общее развитие государства. Например, это может быть повышение инфляции, нарушение стабильности контролирующего законодательства, повышение уровня безработицы.
  • Прочие независимые причины. Как, например, нарушение равновесия политической ситуации или повышение роста преступности.

Внутренние причины, по которым появляется кризисная ситуация, таковы:

  • Административные. Это может быть повышенная степень платежного риска, неэффективный контроль излишков производства либо полное отсутствие гибкости в контроле.
  • Коммерческие. Заниженная конкурентоспособность товаров либо зависимость от конкретного круга поставщиков и пользователей.
  • Общепроизводственные. Среди этих причин могут оказаться необеспеченность компании как единого комплекса, заниженный уровень трудовой производительности, перегруженность объектами социальной области.

Неэффективное управление – вот основная и самая свойственная для сегодняшних многочисленных компаний проблема. Именно она создает препятствия для высокоэффективного функционала предприятия в условиях уже созданных рыночных отношений.

Данная проблема обусловлена, в свою очередь, такими причинами:

  1. Наличие в штате неопытных и малоквалифицированных сотрудников.
  2. Полное отсутствие стратегии в работе компании и ориентирование исключительно на временные результаты, в ущерб стабильным и постоянным.
  3. Руководство компании не несет практически никакой ответственности перед владельцами за последствия, принесенные принятыми решениями, а также за сохранность и плодотворное применение собственности компании, и за денежно-расчетные итоги ее работы.

Правила, на которых основывается система антикризисного контроля

bankrot i rostvoДалее стоит разобраться в сути упомянутых ключевых правил и сформулировать их. В конечном итоге среди таких правил (они же — принципы) можно выделить:

  • Адекватность реакции на уровень действительной угрозы. С учетом соответствия сил и уровня имеющейся угрозы для фирмы. Речь идет о том, что задействованная система устройств для устранения угрозы банкротства по большей части связана с денежными расходами. В то же время степень расходов должна быть соразмерна степени угрозы банкротства фирмы. Иначе ожидаемого эффекта не будет получено. Либо же компания просто понесет чрезмерно высокие затраты. В первом случае действия устройств будет не хватать, а во втором – действия будут чрезмерны.
  • Быстроту реакции на кризисную ситуацию. А также скорость подготовки необходимых отделов компании к действию. Чем раньше удастся использовать все антикризисные программы, тем больше возможностей для реабилитации будет у компании.
  • Задействование всех внутренних ресурсов для выведения компании из кризиса. Находясь в «военном положении» с угрозой банкротства, компания обязуется рассчитывать только и только на собственные материальные ресурсы. К примеру, ведя борьбу с несостоятельностью, компания просто обязана сделать оценку собственным финансовым возможностям.
  • Раннее диагностирование. Вероятность появления такой ситуации должна быть распознана еще на ранних этапах в ходе рабочей деятельности компании, с учетом обстоятельств риска. С тем, чтобы вовремя применить все имеющиеся возможности для ее устранения.

Созданная система контроля обязана быть гибкой. То есть, уметь максимально быстро приспосабливаться к происходящим изменениям, как внутри предприятия, так и извне.

В чем заключается суть антикризисного контроля

У антикризисного управления есть объект влияния. В основном это причины кризиса. Иными словами, любые проявления неумеренного обобщенного обострения нестыковок, которые вызывают опасение наступления кризисной ситуации, как таковой. Причины для кризиса, кроме прочего, могут быть как реальными, так и ориентировочными (или подозреваемыми).

Сущность антикризисного контроля проявляется в таких позициях. Кризисную ситуацию можно:

  • В некоторой степени ее можно ускорить, отсрочить или предупредить, а также смягчить.
  • Вызвать, ожидать либо предусмотреть.
  • К ним необходимо быть подготовленными в любом случае.
  • Контролирование процессов выхода их кризисной ситуации поможет ускорить действие и уменьшить негативные последствия.
  • Контроль в кризисной ситуации нуждается в особом подходе, необходимых знаниях и квалификации.
  • Процессы кризиса можно контролировать до конкретной границы.

Важно понимать, что сами по себе кризисы отличаются, потому и управление этими кризисами может, и будет отличаться. Упомянутое разнообразие раскрывается в самой системе и процессах контроля. В частности, в алгоритмах продумывания управленческих разрешений. В особенности это касается контролирующих механизмов.

Примечательно, что далеко не все приемы воздействия преподносят желаемый результат на предкризисном этапе.

Сама по себе система антикризисного управления должна быть наделена характерными качествами. В частности:

  1. Понижением централизма для обеспечения актуальной реакции на те или иные возникающие проблемы.
  2. Перемена управления, розыск более приемлемых типичных признаков действенного контроля в усложненных ситуациях – также имеют место.
  3. Склонностью к укреплению неформального управления, мотивированию, терпению.
  4. Умением адаптироваться, гибкостью – все это присуще больше контролирующим системам матричного типа.
  5. Усилением процессов слияния, которые позволяют сосредотачивать силы и гораздо эффективнее применять потенциалы компании.

Разновидности антикризисного управления

Всего видов именно антикризисного контроля над юридическим лицом три.

Арбитражная

qaska bankritОсуществляется исключительно на основе постановления, вынесенного арбитражным судьей. Данная деятельность подразделяется на управление:

  1. Во время неплатежеспособности. Этот вариант выбирается, если компания начла терять доход, перестала окупаться и медленно, но верно движется к банкротству. В данном случае деятельность, уже имеющую личный функционал, дополняется также оперативным функционалом, который присущ больше систематичному управлению. Базовым заданием для фирмы в этом варианте можно назвать не только попытки выжить и восстановить состоятельность бизнеса, но и воссоздать оптимальные условия для последующей беспроблемной рабочей деятельности.
  2. Во время банкротства (также может называться стадией аукционного производства). Применяется исключительно в случае, если предприятие продолжает устойчиво терять свою платежеспособность. Воплощение возможно, если судья признал задолжавшую компанию обанкротившейся. Регулярный контроль не выполняется. Среди целей антикризисного управления этого типа можно выделить максимальное удовлетворение кредиторских претензий, сохранение фирмы, как имущественного комплекса, а также сохранение максимально возможного количества рабочих мест.

Упреждающая антикризисная стратегия

Основное задание упреждающей (она же превентивная) разновидности антикризисного контроля – это оценивание вероятности возникновения и последствий кризисных ситуаций. Также этот вид управления помогает разработать подходящую антикризисную стратегию и воплотить запланированные меры по предотвращению негативных экономических ситуаций.

В рамках упреждающей деятельности предприятия выполняют меры, которые направлены на распознание, оценивание и контроль рисков. Сюда можно включить и разрешение вопросов, связанных с повышением денежной безопасности предприятия с помощью роста его способности к адаптации.

В упреждающем антикризисном управлении можно выделить:

  1. Раннее управление. Выполняется, чтобы предотвратить все опасности, привязанные к проявлению кризисной ситуации. После чего создать предпосылки для получения доходов. Если спрос на продукцию либо услуги фирмы начинает понижаться, это негативно влияет на позицию компании и угрожает банкротством. Такое управление дополняется отдельным специализированным функционалом. К примеру, это воплощение новаций, способных предотвратить послабление позиций фирмы на рынке.
  2. Управление по слабым сигналам об угрозе кризисной ситуации. Применяют, если снижается способность к конкуренции непосредственно компании или же ее услуг. Основное задание – избежать кризиса проведения выплат.

Экстренная антикризисная стратегия

Рабочая деятельность антикризисного контроля, прежде всего, начинается в довольно негативной обстановке при острой недостаче времени. Обычно в такой период начинаешь переосмысливать устоявшиеся нормативы и нацеленности компании, после чего наступает время для создания совершенно новой модели поведения. Все эти процессы, надо сказать, очень трудные. В данном случае нацеленность этого вида управления – помочь ликвидности и платежеспособности фирмы добраться до оптимальной степени. Другими словами, компания обязана применить этот вид управления, чтобы восстановить его прежнее состояние. То, каким бизнес был до начала кризиса.

Базовые задания, которые устанавливает перед собой экстренная разновидность управления – вычисление первичных признаков проявления сложностей на фирме, а также принятие необходимых мер по устранению кризиса и его последствий.

Базовые особенности технологий антикризисного управления

По сути, это:

  • Активность и мобильность в применении тех или иных ресурсов, воплощении перемен и преобразований.
  • Выполнение особых программ, внедряющих новшества.
  • Высокая степень чувствительности к фактору времени в управленческих процессах, проведению актуальной деятельности по движению ситуации.
  • Повышение внимания к заблаговременной и дальнейшим оценкам контролирующих решений и выбору аналогичных вариантов поведения и рабочей деятельности.
  • Применение антикризисной меры качества управленческих решений в ходе их разработки и воплощения.
  • Проведение программно-направленных подходов в техниках по разработке и воплощению управленческих решений.

Механизм контроля, который описывает средства влияния, точно также обладает собственными особенностями. Не всегда стандартные варианты влияния могут дать ожидаемый итог в ситуации кризиса или в той, что предшествует наступлению кризиса.

Если говорить о механизмах антикризисного управления, приоритеты должны быть рассмотрены в такой последовательности:

  • Корпоративность, поддержка нововведений.
  • Мотивация, направленная на антикризисные мероприятия, экономия ресурсов, избегание ошибок, глубокий анализ сложившейся ситуации и так далее.
  • Направленность на позитив и уверенность в собственных силах, всестороннее равновесие деятельности компании.
  • Объединение компетентности и профессионализма.
  • Проявление инициативы в решении проблем и розыска самых удобных и практичных вариаций развития последствий.

Все вместе обязано отразиться в стилистике управления, которое необходимо понимать не только как описание рабочей деятельности предпринимателя, но и как общее описание всего управления в целом. Стилистика антикризисного управления обязана, прежде всего, описываться профессиональным доверием, целеустремленностью штата работников компании, новыми подходами хорошей самоорганизацией и умением принимать на себя ответственность.

Программа стабилизации, как инструмент антикризисного управления

realnost bankrotstvoСам предмет программы стабилизации заключен в маневрировании финансами, которые должны быть направлены на заполнение так называемой бреши между их растратами и прибылью. Таким образом, можно получить возможность заполнить «кризисную яму» — благодаря повышению поступления прибыли, а также понижению действующей потребности в оборотных деньгах. Проще говоря, экономии денег.

Повышение прибыли основывается в основном на переводе ресурсов компании в финансовый формат. Сделать это можно за счет реализации:

  • Временных денежных инвестиций.
  • Дебиторского долга.
  • Деинвестирования.
  • Запасов готового к продаже товара.
  • Избытков товара.
  • Производств и предметов непроизводственной области, которые перестали быть прибыльными.

Дополнительно в данной ситуации способно помочь:

  • Выведение расходных объектов из состава компании.
  • Выкуп задолженностей с дисконтом.
  • Перевод задолженностей в уставный капитал.
  • Прекращение неприбыльных производственных процессов.
  • Форвардные договора на поставку товаров.

Что будет лучше предпринять, в зависимости от стадии кризиса

Первый кризисный этап, чаще всего не очевидный – это снижение прибыльности капиталов, падение непосредственно уровня прибыли, а значит и продаж. Именно поэтому денежная ситуация в компании становится все хуже, исчезают варианты и методы развития бизнеса. Имея такие проблемы, избежать кризиса можно как с помощью корректировки ведения бизнеса в компании, и реорганизации рабочих процессов, а также курса компании, что привело бы к падению убытков, уменьшению количества рабочих мест в компании, и росту результативности труда.

Второй этап – потеря рентабельности производством. Эта проблема может быть решена при помощи изменения стратегии управления и осуществлена через полную реорганизацию процессов в компании.

Третий этап говорит о фактическом отсутствии свободных денег и резервов в компании. Это негативно сказывается на дальнейшем развитии предприятия, а также на планировании денежных средств, поступающих в компанию, на планировании бюджета, и тесно связано со снижением производственных процессов, так как основная часть денег из оборота идет на оплату долговых обязательств и появившейся кредиторского долга.

Реорганизация компании и план по обеспечению стабильности ее финансового состояния предполагает принятие срочных мер по поиску денег для их реализации. Если таковые не будут своевременно приняты, наступает кризисная ситуация, а затем и банкротство. К примеру, продажа некоторых имущественных активов, товаров, не законченного производства по цене меньше себестоимости в другое время была бы излишней, но в данном случае будет являться срочной необходимой мерой.

Четвертый этап — наступление момента крупной неспособности оплачивать долги. Компания не имеет ресурсов для финансирования даже урезанного производства, а также для оплаты предыдущих денежных обязательств. Появляется возможность полной остановки производства, и далее — банкротство. Тогда денежная несостоятельность нивелируется с помощью процесса банкротства.

Проще говоря, первые два и частично третий этапы кризиса компании являются составляющими кризиса для ее руководства. Последний этап угрожает только кредиторам.

Регулярные реформы на рынке и непростая ситуация в экономике увеличивает риски возможного банкротства компании, и часто ведут к ликвидации. Не допустить таких вероятностей и продолжить работу компании можно, прибегнув к антикризисным мерам.

Суть и цели антикризисного менеджмента

restik bankrotАнтикризисный менеджмент – это целостная модель управления, ставящая под собой цель в уменьшении или предотвращении кризисного положения компании, а так же устранение его пагубных последствий.

Основной задачей осуществления антикризисных моделей управления является отладка работы компании, понесшей убытки от неблагополучных финансовых ситуаций.

Чтобы достигнуть выполнения данной задачи, антикризисный менеджмент предлагает несколько вариаций:

  1. Вовремя продиагностировать и обнаружить слабые места в работе компании.
  2. Восстановить экономику и занять стабильное место на рынке.
  3. Не допустить наступления кризисной ситуации.
  4. Оплатить задолженности и решить вопросы по неплатежеспособности перед работниками, учредителями и кредиторами.
  5. Организовать послекризисную работу организации, которая должна быть построена с учетом тех фактов, что привели к таким последствиям.
  6. Подготовиться к кризисной ситуации (накопить денежные средства, сэкономить ресурсы, уменьшить закупки и заморозить резервы).
  7. Принять меры по предотвращению банкротства и ликвидации организации.
  8. Убрать последствия и восполнить полученный ущерб.

Объекты и субъекты антикризисного управления

Объекты антикризисного управления – организации и компании, которые пострадали от проблем с деньгами. Кроме того, осуществление антикризисных действий предусматривается законодательством по отношению к региональным и государственным структурам.

Субъекты антикризисного управления – учредители и работники, планирующие и осуществляющие задуманные мероприятия.

Денежный кризис компании – местная угроза финансовой устойчивости фирмы, которая обеспечивает рост внешнего и внутреннего долгов, снижает уровень платежеспособности и увеличивает угрозу возникновения банкротства или даже закрытия предприятия.

Базовые методики антикризисного управления

Вывести предприятие из кризиса можно, прежде всего, с помощью таких вариантов:

  1. Обновление плана стратегического развития. Смысл этого пункта в том, что компании необходимо приспособиться к совершенно новым условиям работы и по максимуму пересмотреть имеющийся функционал.
  2. Преобразование предприятия. Означают введение существенных перемен в структуре и рабочей деятельности компании, способные повлечь перемены буквально в каждой сфере – в продажах, контролировании и внешней политике.
  3. Привлечение прибыли. Любую собственность, которая имеется в распоряжении предприятия, можно продать или отдать в аренду, чтобы получить возможность получить дополнительный заработок. Обогатить предприятие вполне может реализация ценных бумаг, дополнительной недвижимости, а также перемены в кредитной политике.
  4. Реструктурирование задолженности. Это целая комплексная система, которая состоит из обсуждений с кредиторами. Цель этих обсуждений – получение отсрочек либо льгот, которые позволят снизить размеры задолженности.
  5. Сокращение расходов. Это действительно важная мера. Заключена она в пересмотре растрат фирмы через сокращение рабочего штата, урезание заработной платы, пересмотр трудовых ресурсов, уменьшение ассортимента товара, а также выбор более дешевого сырья для производства. В то же время стоит отметить, что этот пункт – не самый лучший выход из сложившейся ситуации. Ведь понижение качества товара и обслуживания понесет за собой только падение уровня продаж и последующее разорение юрлица.

Самым лучшим в данном случае вариантом будет поиск совершенно новых источников прибыли и начало мероприятий, направленных на стратегическое усовершенствование компании.

Антикризисное управление штатом сотрудников

При условии наступления денежных трудностей, очень важно простимулировать сотрудников. Ведь только общие усилия способны вернуть к жизни систему, которая перестала работать.

Контроль персонала – это целый комплекс, который состоит из организационных и образовательных мер, нацеленных, в свою очередь, на подбор рабочего штата, его распределение, повышение уровня квалификации и стимуляцию посредством присвоения премиальных выплат и бонусов различного характера.

После наступления кризисной ситуации, основное задание специалиста или руководства заключается не только в организации деятельности рабочего персонала, но и в том, чтоб оказывать ему психологическую поддержку. Очень важно создавать для коллектива самую благоприятную рабочую атмосферу. Помогать им быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности.

Кадровая политика обязана ориентироваться на привлечение молодого персонала, который знает свое дело, а также на досрочное увольнение тех работников, которые не включаются в новую стратегию развития предприятия и вполне могут даже создать препятствия.

Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему. Невзирая на то, что данная политика обязана быть единой для всех сотрудников, точно также она обязана быть многоуровневой.

В свою очередь, данная система состоит из нескольких отдельных подсистем. Таких, как:

  1. Контроль социального развития. Это значит улучшение и последующее управление внутренним климатом на рабочем месте.
  2. Контроль трудовых отношений внутри рабочего коллектива. Предприятие должно быть направлено на стратегический результат и вести работу в едином направлении. Разногласия могут привести к серьезным конфликтам, которые только подорвут рабочий процесс.
  3. Обеспечение нормальных трудовых условий.
  4. Пересмотр и улучшение трудовых ресурсов. В тяжелых условиях фирма не способна позволить себе вспомогательных работников, которые выполняли бы малосущественную работу.
  5. Подбор и учет рабочего штата.
  6. Полное обучение рабочего персонала. Штат обязан быть в курсе всех изменений и с легкостью адаптироваться к новым реалиям.

Работая на перспективное развитие своей компании, грамотный управленец обязан создать строй критериев и перечень основных качеств, которыми должен обладать работник его фирмы.

На этой базе составляются новые рабочие места и должности, требуемые для поддержания самого нового курса развития.

Диагностирование кризисов в компании

pasport bankrotstvoСовершенно любая компания, начиная с минуты создания, может сталкиваться с целым перечнем разнообразных проблем, которые впоследствии могут стать причинами для острого кризиса, который приведет к падению показателей рабочей деятельности:

  • ликвидности;
  • материальной стабильности;
  • оборачиваемости финансов;
  • платежеспособности;
  • прибыльности.

Рыночные формы хозяйствования в условиях тяжелой конкурентоспособности доводят отдельные фирмы до временной неплатежеспособности или же полной несостоятельности. Кризис может случиться буквально на любой стадии цикла жизни компании.

Возникновение идеи, создание проекта, планы, создание, освоение мощностей производства, рабочий процесс, рост и развитие, которые переходят в упадок, а затем перестройка или же полная ликвидация – вот по каким пунктам создается, а затем и развивается компания. При этом она может пройти весь цикл полностью, а может застопориться на каком либо из циклов, не достигнув при этом никаких существенных результатов. И после попросту завершить свое существование.

Основные нюансы антикризисного управления

В моменты, когда конкретная фирма только начинает свою рабочую деятельность, на современном рынке, по обыкновению, уже существует множество компаний, способных составить твердую конкуренцию. Занять собственную ячейку даже только на домашнем рынке нелегко. И конкуренция – это самая главная причина, почему разоряются молодые компании.

Потому в большинстве государств с развитой рыночной экономикой действует целый комплекс мероприятий, направленных на поддержку малого бизнеса. Комплекс этот заключается, в частности, в:

  • временном освобождении от выплаты налогов;
  • передаче патентов на выгодных условиях;
  • предоставлении льготных кредитов.

С учетом подобной поддержки, молодому предприятию становится гораздо легче пройти через стадию качественного и количественного роста, и закрепить свои позиции на современном рынке.

Подробнее о кризисах

Зачастую кризисные ситуации возникают даже в тех компаниях, которые ведут работу уже далеко не первый год. Но в какой-то момент уровень продаж начинает падать, и добиваться прежнего количества прибыли становится все труднее.

Кризисные ситуации в той или иной компании могут проявляться, к примеру, в форме определенных конфликтов, которые со временем усугубились, и в итоге возникла угроза развала компании. Дополнительно кризис может проявить себя через моральное устаревание производственных технологий или утрату способности предприятия к конкуренции. Как и любые внутренние конфликты, завязанные на рабочей деятельности – все это очень явные симптомы, побуждающие руководство задуматься и сосредоточиться на ситуации.

Вот почему антикризисное управление направлено первым делом на устранение и недопущение ошибок в распределительной системе ресурсов и пересмотр рабочей деятельности.

Тот сложный период, когда фирма находится в состоянии кризиса, требует от руководства использовать для управления определенные методики и подходы, которые существенно отличаются от тех, что задействованы в стандартных условиях.

Экономический кризис на предприятии, как становится ясно, отражается на финансовом положении компании, и делает значение целого перечня показателей не самым удовлетворительным.

Первым «звоночком» можно считать минусовые материальные результаты – убытки от рабочей деятельности, понижение уровня прибыли или же стремительное уменьшение рентабельности.

Причины наступления кризисных ситуаций и способы их устранения

play bankrotstvoПочему же в прошлом вполне успешные компании в конечном итоге оказываются на границе банкротства?

Причинами наступления кризиса можно считать:

  • введение новых законов, а также перемены в политике, вызванные переменами во власти;
  • внешнее давление со стороны конкурентов;
  • деятельность органов, осуществляющих проверки;
  • злоупотребление полномочиями со стороны руководства;
  • перемены в условиях рынка;
  • стихийные бедствия.

Какими бы, на самом деле, не были настоящие причины ухудшения материального положения на предприятии, корнем всех бед на самом деле может оказаться низкая степень профессионализма руководителей данного юридического лица.

Диагностирование кризисов в компании это целая совокупность определенных методик, цель которых – вычисление слабостей в системе контроля. Диагностирование можно понимать, в том числе, и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего эффекта. И как вычисление отклонений имеющихся параметров от нормы.

Способов диагностировать кризис в компании довольно много. Среди них:

  • Вычисление вероятных рисков.
  • Оценивание текущего состояния предприятия и прогнозирование вероятных последствий в будущем.
  • Проверка материального состояния.
  • Рассмотрение внешней среды и проверка сигналов, намекающих на вероятные перемены в состоянии предприятия.
  • Рассмотрение кредитной политики и количества долгов фирмы.

Среди инструментов диагностики кризиса можно перечислить:

  • маркетинг;
  • прогнозирование;
  • статистику;
  • экспертизу.

Каждый из перечисленных инструментов применяется, зависимо от типологии кризиса и формы его проявления.

Способ системной проверки упомянутых сигналов о вероятных переменах в состоянии компании впервые были предложены именно отечественными исследователями. Такой вариант позволяет анализировать в комплексе целый перечень параметров, которые могут послужить «лакмусовой бумажкой» для определения кризисных ситуаций, повышения угроз или же совсем наоборот – могут стать свидетельством о расширении возможностей компании.

Такой метод очень эффективен, в особенности на стадии ранней диагностики кризиса. Когда целью является их предупреждение и последующее недопущение снижения параметров рабочей деятельности.

Признаки, на которые стоит обратить внимание

Далее будут рассмотрены группы признаков, сигнализирующих об угрозах. Ведь именно они помогают определять вероятные отрицательные направления, которые могут стать препятствием для нацеленностей компании.

  1. Закоснелость организационного строя. Ее застой и направленность на выполнение заданного функционала.
  2. Денежная политика охарактеризована методическим привлечением займов. За счет этого падает стоимость собственных ценных бумаг компании.
  3. Непредвиденные ситуации. Размещение компании в районе возможных стихийных бедствий, нестабильное положение внешней политики зарубежных компаний-партнеров, демографический кризис, прорывы в науке и технике, осуществленные конкурентами.
  4. Пагубные перемены в работе государственных структур и органов власти. Рост ставок по налогам, и внедрение новых налоговых санкций, неблагополучные перемены валютного курса рубля, пошлин таможни, изменяющееся законодательство, государственный контроль изменений ценовой политики.
  5. Падение величины спроса на товары фирмы. Снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
  6. Послабление потенциала рабочего штата. Все сотрудники ориентируются на использование командно-административных методик. Исполнение стандартных разновидностей работы, продиктованных стабильной техникой. В то же время, обеспечению прочих разновидностей безопасности не придается преимущественного значения.
  7. Снижение составляющих производства. Уменьшение реализации сырья и вещественных ресурсов, повышение стоимости сырья, материалов и оборудования, повышение цен на лицензии, разрешающие пользоваться инновациями и изобретениями.
  8. Сокращение производства смежных отраслей. Приостановка их научных, технических и финансовых возможностей, повышение цен на услуги отраслей инфраструктуры.
  9. Усиление конкуренции из-за понижения статуса компании. При котором клиенты активно переключаются на похожие товары, а также ценовая конкуренция.
  10. Уменьшение параметров технических средств. Ухудшение возможностей для регулярного проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, внедрение технологий, не позволяющих улучшить качество продукции
  11. Уменьшение технических возможностей компании. Окончание срока эксплуатации технических средств, внедрение устаревших технических средств, использование сырья и материалов, которые понижают конкурентоспособность товаров, применение старых схем реорганизации, и проверкой использования энергоресурсов, влекущее за собой убытки.

Распознавание кризисов, которое проводится в условиях системного подхода, предоставляет возможность получить самое полное описание рассматриваемого объекта. В практике юридических лиц очень часто применяются методики проверок, позволяющих с минимумом растрат оценить возможные риски, денежное состояние, а также проверять направления для развития.

Управление рисками

Контроль рисков, а также их хеджирование требуются для предотвращения нежелательных направлений развития компании. Для того, чтобы вычислить риски, можно применить такие методики:

  • статистическую;
  • экспертную;
  • комбинированную.

Проверка рисков начинается с определения их происхождения и причин. Риск измеряется в качестве возможности конкретной степени утрат.

Так, например, за допустимый риск можно принять угрозу абсолютной утраты прибыли от определенного замысла или от конкретной рабочей деятельности, в общем и целом.

Критический риск связан уже не только с утратой выручки, но и с недобором запланированного уровня прибыли. В этом случае расходы руководству приходится восполнять за собственный счет.

Катастрофический риск бесспорно можно назвать самым нежелательным и даже опасным для бизнесмена. Ведь он способен привести компанию к банкротству, а самого бизнесмена – к потере вложений и даже личной собственности.

Подробнее о методах вычисления рисков в бизнесе

podab bankrotСмысл статистической методики заключен вот в чем. Подробно рассматривается статистика доходов и расходов компании, после чего устанавливаются размер и частота получения экономической отдачи. Потом эксперты составляют прогнозы на ближайшее время. Под упомянутой экономической отдачей стоит понимать прибыльность и эффективность расходов. Расчет производится посредством соотношения доходов к затратам, требуемым для получения прибыли.

Если кризисная ситуация все же наступила, в обязательном порядке должна быть сформирована команда, цель работы которой – борьба с этой ситуацией. В команду должны быть включены не только независимые эксперты и бизнес-консультанты, но и другие специалисты. Экспертная группа обязана установить первопричину, которая привела фирму к этим негативным итогам, а после – вычислить, как из этой ситуации выбраться с наименьшими потерями.

Чтобы оценить состояние компании в данный период, можно и нужно применять современный инструментарий денежного анализа. Среди которых:

  • быстрая проверка общего направления рабочей деятельности;
  • вертикальный и горизонтальный анализы;
  • оценивание материального потенциала субъекта;
  • проверка ликвидности баланса;
  • расчет денежных показателей.

Массовый материальный итог предприятия складывается из суммы денежных результатов от разнообразных видов рабочей деятельности, разделов и товарных групп. Чтобы по максимуму очертить границы розыска влияния негативных явлений, очень важно разобраться в том, какие именно детали, составляющие денежные итоги фирмы, оказались под этим самым влиянием.

Проверка денежных показателей предусматривает расчет и оценивание соотношения разнообразных видов средств и происхождения, параметров эффективности применения средств компании. Значение показателей зависит от нюансов отрасли и масштабов проверяемых компаний.

Абсолютная стабильность экономического состояния демонстрирует, что запасы и расходы полностью покрываются оборотными ресурсами компании. То есть, компания почти независима от сторонних займов. Нестабильное экономическое положение легко описать нарушением платежеспособности. Иными словами, компания попросту вынуждена постоянно находиться в поисках вспомогательных источников дополнительных инвестиций, по той причине, что доходность ее постепенно падает. Кризисом можно назвать и ситуацию, когда компания находится буквально на грани банкротства, потому что все долги она уже не способна выплатить своевременно.

Среди денежных показателей, которые используются, чтобы оценить экономическую стабильность фирмы, можно выделить показатели:

  • автономии;
  • количества личных средств;
  • прогнозирования наступления банкротства;
  • соотношения личных средств и займов.

Способность компании оплачивать собственные нужды определяется тем, имеется ли у него возможность проводить всю необходимую оплату вовремя и в полной мере. Уровень платежеспособности не может, в свою очередь, не влиять на формат и условия договоров, а также на получение возможности оформления займов.

Ликвидность компании вычисляется с помощью ликвидных ресурсов, к которым можно отнести не только наличность, но и деньги, которые лежат на банковских счетах, а также с легкостью реализуемые детали оборотных средств. Степень ликвидности в полной мере показывает возможность компании в необходимый момент нести любые затраты.

Относительные параметры деловой активности описывают то, насколько эффективно применяются ресурсы – не только трудовые, но также и денежные.

Среди коэффициентов деловой активности компании:

  • выручка «чистыми» деньгами;
  • показатель оборачиваемости платежного долга и личного капитала;
  • показатель общего оборота капитала и оборотных ресурсов;
  • прибыль от продаж;
  • средний период оборота платежного долга;
  • уровень трудовой производительности.

Рассмотрение долгов компании и долгов к компании поможет вычислить самые удачные направления для ее восстановления. То есть, для совокупного уменьшения суммы задолженностей. В частности, выполняется инвентаризация долгов, которые можно поделить на текущий долг, просроченный долг, а также проценты, пени и штрафные начисления. Деятельность по ликвидированию долгов фирмы нуждается в проверке сумм требований и в вычислении средств, которые имеются у компании, чтобы составить правильный прогноз движения финансов.

Конечно же, одно только диагностирование кризисных ситуаций не поможет решить возникшую проблему. Важно заняться устранением именно первопричины кризиса, уладить отрицательные его проявления и разобраться затем с последствиями. В качестве дополнительных мер можно использовать расширение торгового ассортимента или реструктуризацию задолженности. Очень часто в кризисных ситуациях может возникнуть необходимость в радикальных мерах, направленных, прежде всего, на реабилитацию компании и оптимизацию ее рабочей деятельности.

В какой последовательности нужно разрабатывать план антикризисного управления

Первым делом, стоит начать с инвентаризации всех долгов. Вывести их основные группы, уточнить насколько правильно отображаются долги по счетам-фактурам и прочим финансовым требованиям. Вычислить общую сумму по кредитному долгу компании, и тому долгу, который не вернули компании сторонние лица.

Затем стоит вычислить самые приоритетные тенденции для реструктурирования. Например, выделить самый крупный из общей суммы обязательств долг. Удобно будет составить для себя таблицу, где в порядке убывания будут указаны суммы задолженности, а также названия учреждений, к которым относятся эти долги. Погашение всегда лучше начинать с самых крупных денежных сумм. Ведь по таким долгам, как правило, начисляются самые крупные проценты.

Выстроить финансовый план можно в формате прогнозирования движения финансов. Иными словами, составить подекадный график поступлений финансов на базе запланированных продаж и поступлений от должников фирмы. Также составить специальный график оттока финансов на базе плановых закупок и прочих расходов, включая налоги и зарплату, а также погашение текущих долгов по кредитам. Сформировать чистый финансовый поток, найти для компании дополнительный вариант финансирования. Оптимизировать производственную программу на будущий период. Если средства позволяют – оформить кратковременные займы.

Portrait bankrot oooУдобно будет создать оптимальный график выплат долгов по кредитам со стабильными условиями. То есть, тех долгов, которые могут быть выплачены исключительно в соответствии с теми условиями, которые уже были ранее предложены кредитором.

Далее необходимо рассмотреть различные варианты реструктурирования с обсуждаемыми условиями. Это те условия выплаты долгов, которые можно изменять, если конечно кредиторы не будут против. На данном этапе можно составить график выплат, с уже отредактированными условиями. Оценить текущую ценовую категорию финансового потока, направленного на выплату имеющихся задолженностей.

Создать, затем, окончательный вариант графика, не забыв задокументировать все соглашения, скрепленные с кредиторами.

Завершающим этапом станет расчет общей эффективности выполненного реструктурирования.

Способы для реструктурирования долгов

Существует несколько успешных вариантов для реструктуризации задолженностей юридического лица.

Конвертация долга в ценные бумаги

Акции, векселя и облигации призваны, в данном случае, помочь реструктурировать задолженность. Один из вариантов увеличения шансов на погашение долга – обеспечение выпускаемых под него ценных бумаг залогом. Стоит обратить внимание, что размеры подобного займа ограничены законодательно. Если договор о реструктурировании долга будет нарушен, впоследствии проводится продажа упомянутых ценных бумаг на рынке. Все денежные суммы, полученные после продажи, отправляются на выплату долга.

Обеспечение задолженности

В данном варианте реструктурирования речь идет о переоформлении ничем не подкрепленных претензий к должникам в претензии, подкрепленные залогом. Дело в том, что залоговые права предоставляют таким кредиторам явные преимущества на тот случай, если задолжавшая компания начнет процесс банкротства. В свою очередь, у задолжавшей компании должна иметься недвижимость, которая еще не стала залогом какого-то долга.

Претензии можно обеспечить, в том числе, поручительством стороннего лица. Это значит, что третье лицо обязуется выплатить долг фирмы в том случае, если сама фирма сделать этого собственными силами не сможет.

Обоюдный взаимозачет

Его можно провести, если у двух компаний имеются друг к другу взаимные требования. Взаимозачет в таком случае – идеальный и очень эффективный способ сократить сумму долгов.

Процесс взаимозачета можно осуществить и в одностороннем порядке, уведомив вторую сторону посредством официального письма, с подписанием договоренности в дальнейшем. В документе при этом обе стороны должны подтвердить, что все прописанные суммы указаны правильно.

Также один из видов взаимозачета – это многосторонний взаимозачет. Суть та же, разница лишь в том, что количество компаний с взаимными требованиями друг к другу – больше двух. К примеру, это можно наблюдать среди нескольких компаний, которые работают в соприкасающихся промышленных отраслях. Таким образом, сама собой составляется цепочка из дебиторов и кредиторов, которую зачастую довольно сложно установить в полной мере.

Отступной

По сути, это обмен ресурсов фирмы на разнообразные уступки или даже льготы от кредиторов. Например, это может быть уменьшение размеров долга либо ставки по процентам. Компания, которой отлично подойдет такой вариант, должна обладать большим количеством основных ресурсов. Ведь их вряд ли можно будет реализовать по достаточно высокой стоимости.

Разновидностью отступного можно назвать обмен ценных бумаг предприятия на уступки со стороны кредитора. Владельцы юридического лица и кредитор подписывают официальное соглашение, где будет упомянуто, что собственники действительно готовы передать кредиторам часть своих акций, взамен на сокращение суммы задолженности.

Погашение задолженности банковскими бумагами

Суть данного способа в том, что многочисленные, ничем необеспеченные кредиторы заменяются единственным, но обеспеченным – банковской организацией. Задолжавшая компания берет в банке кредит под залог. Банк кредит предоставляет, но не деньгами, а собственными векселями, выписанными именно на эту компанию. Должник расплачивается этими векселями в счет задолженности. Чтобы погасить долг, кредитор может предъявить эти самые векселя в банковскую организацию для оплаты или же продать эти бумаги самостоятельно. А фирма-должник рассчитывается теперь уже исключительно с банком, в соответствии с условиями заключенной кредитной договоренности.

Это довольно выгодный вариант устранения задолженности для всех сторон. Ведь взамен неопределенности кредиторы получают вполне конкретные претензии к банку, задолжавшая компания избавляется от толпы кредиторов, а банковская организация – гарантию выплаты предоставленного кредита в форме обеспечения залогом собственности задолжавшей фирмы. Чтобы воспользоваться этим способом, задолжнику очень важно подобрать для поддержки надежный банк и иметь на руках ресурсы, которые можно задействовать, как кредитный залог.

Приобретение кредиторских требований с взаимозачетом в дальнейшем

Такой способ прекрасно подойдет задолжавшей фирме, у которой имеются для этого процесса свободные ресурсы. Для начала задолжавшая фирма должна установить связь с предприятиями, у которых есть претензии к ее же кредитору. Затем необходимо выкупить эти претензии с определенной скидкой, а потом выполнить стандартный обоюдный взаимозачет.

В чем разница между реструктурированием и реорганизацией компании

podhod bankrotРеструктуризация в данном случае – это довольно хлопотный процесс создания и воплощения проекта, направленного на радикальные перемены в состоянии имеющейся компании. А также перемены в ее структуре. Они могут иметь форм объединения, поглощения или разъединения. Реструктуризация компании нуждается в четко оформленной стратегической деятельности, в создании совершенно нового бизнес-портфеля. Все это может сопровождаться переменами в организационно-правовом формате компании.

Нюансы воплощения реструктурирования заключены в масштабности изменений, которые в свою очередь связаны с позиционированием на рынке продукта стратегии. В ходе разработки программы реструктурирования, создается сразу несколько вариаций проектов, из которых руководители затем выбирают наиболее оптимальный, руководствуясь соотношением рисков и доходности.

Между тем, реорганизацией фирмы называется процесс, который означает масштабные внутренние перемены, затрагивающие все существенные нюансы рабочей деятельности. Как, например, сама продукция, ее ассортимент, производственные нюансы и общая система менеджмента. Подобные перемены не всегда должны касаться стратегического продукта. Однако они должны быть достаточно масштабными, чтобы компания сумела пережить период нестабильности и начать приносить прибыль.

Как оказать экстренную помощь фирме, оказавшейся под угрозой кризиса

Прежде всего, важно заметить, что руководство компании, оказавшейся на грани кризисной ситуации, не должны наблюдать, как приглашенные специалисты пытаются спасти фирму от разорения. А, напротив, всеми силами оказывать любое содействие, которое поможет ускорить процесс.

После диагностирования состояния компании, эксперты должны выполнить тщательную оценку внутренних резервов компании. А затем обдумать и составить план деятельности, проконсультироваться со специалистами своего дела, чтобы постараться предупредить банкротство.

Следующим шагом можно назвать распознавание степени влияния кризисной ситуации на рабочую деятельность предприятия. А затем и изучение рисков, которые все же привели компанию к подобному итогу.

Затем начинается изучение вариаций для нормализации состояния пострадавшей фирмы. Когда верный путь выбран, следует как можно быстрее воплотить стратегию в жизнь, чтобы избавиться от кризиса. В процессе реализации плана очень важно удерживать контроль над ситуацией. Руководство обязано сохранять трезвый разум.

Последним этапом становится продумывание и воплощение мер, направленных на ликвидирование негативных последствий, которые оставила за собой кризисная ситуация.

Чем раньше будут обнаружены проблемы, говорящие о кризисе, тем проще и быстрее удастся с ними справиться.

Базовые группы стратегий, которые применяются для антикризисного контроля

Стратегии, применяемые для антикризисного управления, можно разделить на несколько антикризисных групп.

Инвестиционные. Цель этой группы – преодолеть упадок в период перестройки либо экономической депрессии, а затем придать фирме устойчивость на долгое время.

Кадровые. Данные варианты нацелены на то, чтобы сберечь равновесие между качеством и количеством рабочего штата, а также сохранить его развитие в соответствии и настоящим законодательством и потребностями на трудовом рынке. Сюда входят такие стратегии:

  • пересмотра системы контроля над компанией;
  • усиления штатного потенциала фирмы.

Маркетинговые. Сюда также входит несколько вариантов стратегий:

  • разнообразия;
  • продвижения товаров на новый рынок;
  • упрочнения положения на уже существующих рынках.

Новационные. Их цель – повысить степень инновационных резервов компании. Сюда входят такие стратегии:

  • адаптивная;
  • конкурентная.

Финансовые. Их нацеленность – повысить ценовую категорию данного конкретного бизнеса на рынке, а также поддержать его инвестиционную привлекательность. Сюда можно включить такие стратегии:

  • оптимизации управления издержек;
  • повышения прибыли;
  • роста ликвидности ресурсов;
  • улучшения структуры капитала.

Также существуют стратегии, которые используются чаще других. Это стратегии:

  1. Активной адаптации. Применяется на базе создания совершенно нового фирменного продукта либо вытеснения с рынка конкурирующих компаний, которые способны предложить потребителям подобные товары либо услуги.
  2. Производства. Этот вариант стратегии направлен на то, чтобы существенно оптимизировать качество предлагаемых потребителям продуктов или услуг. Часто это означает практически полную перестройку предприятия, введение перемен в имеющийся ассортимент, а также повышение денежной эффективности процессов производства.
  3. Реабилитации. Здесь подразумевается ускоренное определение и ликвидирование всех первопричин послабления фирмы, касательно вопросов финансов и уровня способности предприятия к конкуренции.
  4. Устоявшегося поведения. За счет того, что разнообразие продукции периодически обновляется, как и технологии, используемые для их производства, изменения вводятся, но в то же время компании удается сохранять и развивать дальше свои позиции на рынке.

Чтобы воплотить стратегию в жизнь, необходимо пройти несколько шагов. Прежде всего, утвердить избранную стратегию. Затем рассказать о ней штату работников. Выполнить подготовительные работы. В частности, обеспечить наличие подходящей суммы денег для воплощения стратегического плана. Приступить к выполнению плана и, наконец, оценить результаты, к которым эта стратегия привела. Удалось ли достигнуть желаемых итогов.

Подобрать антикризисную стратегию

Стратегия контроля, направленная на борьбу с кризисной ситуацией – это долгосрочное направление развития фирмы, которая позволит смягчить образовавшуюся ситуацию и возвратить предприятию денежную стабильность.

Такая стратегия – это своеобразная программная документация. В которой рассказывается не только об окончательных, но и о промежуточных нацеленностях, ресурсах компании (под которыми обычно подразумеваются рабочий персонал и фонды) и вариантах вовлечения данных ресурсов. А также о решениях проблем, направленных на выведение компании из кризиса.

Сформировать антикризисную стратегию легко помогут такие детали:

  1. Нюансы отечественного законодательства, которое контролирует вопросы относительно банкротства юридических лиц.
  2. Основоположники наступившего или еще только наступающего кризиса.
  3. Особенности внешней и внутренней сред, которые оказывают влияние на общее состояние и рабочую деятельность предприятия.

Сам процесс выбора составляет несколько ключевых этапов.

potato bankrotДля начала необходимо полностью проанализировать состояние компании на данный момент времени. Затем выполнить самую детальную проверку денежного состояния компании за каждые три месяца. Причем необходимо выполнить ее за период не меньше, чем за последние три года. Наиболее удобно анализировать компанию с момента ее возникновения либо с момента, когда в последний раз проводилось последнее масштабное реструктурирование. Если в результате появились сигналы об убытках, фирма находится под угрозой ликвидации.

После требуется выполнить прогноз для состояния компании в будущем. Чтобы сделать это, необходимо рассчитать, насколько в принципе вероятно появление банкротства. Помощь может оказать дискриминантная проверка. Это статистический способ прогнозирования. В него включены конкретные финансовые параметры. Если по итогам готового анализа ситуация вполне оптимистична, еще можно говорит, что фирма вполне стабильна и волноваться пока не о чем.

Затем необходимо выбрать наиболее оптимальную стратегию антикризисного контроля. Выбор требуется делать на базе всех рассмотренных сведений и теории.

Каким образом антикризисное управление поможет улучшить плодотворность работы фирмы

Когда экономическая служба выполнила анализ теперешнего общего состояния проблемного предприятия и вычислила сигналы кризиса, требуется постараться отыскать как можно больше внутренних резервов, для того, чтобы улучшить плодотворность рабочей деятельности и затем составить список антикризисных мер.

Разумеется, для каждой определенной фирмы способы «прощания» с кризисом будут различаться некоторыми деталями. Но это не значит, что нельзя теперь вычленить самые эффективные направления для антикризисных решений, которые будут подходить компании из любой отрасли.

Универсальные методики антикризисного управления фирмой

Далее представлены несколько методик антикризисного управления, универсальность которых не вызывает сомнений.

Временное сжатие

Разумеется, для масштабного либо разветвленного бизнеса невозможно абсолютное поглощение, если все контролирующие решения принимает только один человек. За счет этого в кризисной ситуации необходимо ввести самые короткие периоды предоставления внутренних отчетов.

Все или ничего

Случается, что не всегда разнообразные события компаниям удается профинансировать полностью, используя только внутреннюю экономию на остальных затратах. Вот почему нужно привлекать сторонние средства (займы). Да, этот вариант несколько экстремален, ведь никто не отменял объективные сложности, привязанные к получению этих заемных средств. Если фирма находится в состоянии кризиса, чаще всего уже можно говорить об ее банкротстве.

Ручной контроль

Если компания неспособна достичь запланированных денежных итогов, можно начинать разговор о плохом внутреннем контролировании. Чтобы остановить последующие утечки всех возможных групп ресурсов, необходимо объединить те решения, от которых напрямую зависит передвижение материальных ресурсов компании и штатных сотрудников. Иначе говоря, львиная доля власти над предприятием должна находиться у непосредственных владельцев фирмы либо их официальных представителей.

Уменьшение расходов

Нет необходимости делать повальные сокращения бюджетных растрат на фирме и в ее ответвлениях, принимая тем самым первичные меры по борьбе с кризисной ситуацией. Львиная доля всех расходов так и останется действительно необходимой.

К тому же, с уменьшением растрат можно натолкнуться на отрицательные последствия. Вот почему имеет смысл изначально уменьшить или даже вовсе заморозить расходы на перспективы. К примеру, это могут быть научно-исследовательские разработки, капитальное строительство и другие инвестиции, которые окупятся дольше, чем за год.

Управленческая отчетность

В настоящее время во всех крупных компаниях имеется управленческий (или внутренний) вид отчетности. Который позволяет выполнять неофициальную оценку продвижения внутренних ресурсов. Именно после нее можно увидеть базовые показатели рабочей деятельности здесь и сейчас. Если возникают сложности с деньгами, необходимость в таком виде отчетности ощущается особенно остро.

Нередко общепринятые формы управленческого отчета требуют радикального пересмотра и оценки приоритетных показателей, а также способов расчета с иной стороны. Идеальная форма должна базироваться исключительно на объективной информации о выполненной работе. Первым делом в этом случае требуется рассмотрение показателей продвижения денежных потоков и степени прибыльности. Только за счет этих показателей можно дать максимально объективную оценку работе всей компании.

 «Шоковая» терапия

rider bankrotЕсли на предприятии случилась нехватка денежных средств, первое, о чем думают руководители – уменьшение затрат. Разумеется, в идеале действовать требуется в прямо противоположном направлении – то есть, повышать прибыль. Но это, конечно же, сделать гораздо труднее. Потому, находясь в кризисной ситуации очень важно действовать несколько иначе. Уменьшить некоторые растраты. Но в свою очередь повысить те, которые взамен принесут быстрый доход.

Получение быстрого дохода связывается со степенью риска, на который идет фирма, чтобы получить запланированный результат. Потому крайне важно сделать правильную ставку. Обычно ставка эта делается на расходы, привязанные к маркетинговой отрасли – то есть, реклама, нестандартные способы реализации продукции, переезд на иные рынки сбыта. Но дело в том, что это не всегда оправданно. Но случалось, например, что предприятия добивались успеха в период кризиса, за счет не урезания, а повышения зарплат.

Реальные примеры успешного и неудачного антикризисного контроля

Рассмотреть успешный выход из кризиса можно на примере всем известной фирмы Генри Форда. В 2009-м автомобилестроительное предприятие Ford столкнулось с небольшим перечнем сложностей:

  • выросли цены на нефтепродукты и комплектующие детали;
  • начался экономический кризис;
  • повысилась степень конкуренции;
  • степень доверия со стороны покупателей существенно снизилась;
  • фирма погрузилась во внутренние конфликты;
  • часть ценных бумаг пришлось продать конкурентам.

Тяжелая ситуация на фирме завершилась целой волной забастовок сотрудников, которые требовали повысить зарплату. Чтобы уладить этот конфликт, Форд все же выполнил условие, повысив ставки. Но не на 30%, как просили, а на 15. Но в дальнейшем это привело к тому, что пришлось уволить более тысячи сотрудников.

Чтобы возвратить сложившуюся ситуацию к норме, руководители компании приняли следующие меры:

  1. Сократили премиальные и поощрительные выплаты и на порядок уменьшили процентную ставку акционерам.
  2. Снизили пенсионный возраст.
  3. Уладили конфликты с профсоюзами, что помогло улучшить внутреннюю обстановку в компании.

Дабы сократить траты на производственный процесс, было решено урезать модельный ряд авто, сконцентрировав затем все внимание на нескольких популярных моделях, сократить продолжительность трудового дня и уменьшить выпуски. В свою очередь, оптимизация производственного процесса фирмы помогла автомобилям компании не утратить своего качества.

Генри Форд не только пытался сделать более прочной свою позицию на местном рынке, но и обратился к заграничным рынкам сбыта. Дилерскую сеть удалось существенно масштабировать, благодаря соседним странам.

Особенность комплекса мер против кризиса заключалась в том, что у руководителей, невзирая на экономически нелегкий период, вышло сберечь собственную репутацию ответственного работодателя, который проявляет заботу о штате рабочих. Это получилось, только благодаря грамотной кадровой политике и содействию профсоюзов – это помогло не разрушить предприятие изнутри.

Напротив, примером не самым удачным можно назвать произошедшее с предприятием «Русклимат», которое занимается изготовлением техники и соответствующих инженерных деталей.

Отношение руководства к сотрудникам было не только неуважительным, но даже тираническим. И все это в конечном итоге закончилось крупной утечкой квалифицированных сотрудников, а также падением интереса к вакансиям данного предприятия. Даже невзирая на то, что рабочие условия и зарплаты были довольно высокими.

Создавшаяся ситуация сильно усугубила репутацию компании. А это неминуемо отразилось на уровне продаж. Немного изменив концепцию и сделав себе хорошую рекламу, «Русклимат» временно очистил свое имя. Но все снова рухнуло, когда на общее обозрение попали сведения о судимости кое-кого из членов руководства.

Компании только чудом удалось не закрыться и даже устранить отдельные отрицательные последствия кризисной ситуации. Но прошлая дурная слава все еще эхом откликается на рабочей деятельности фирмы сегодня.