Содержание
Основное правило, которое поможет держать предприятие в стабильно рабочем состоянии – предварительная разработка антикризисной стратегии реагирования. Учитывать необходимо тенденциозные изменения рынка и потенциальные риски, с которыми может столкнуться предприятие. Антикризисные меры заключаются в качественном ведении тактической работы предприятия, обеспечения финансовыми, производственными и человеческими ресурсами, без которых невозможно продуктивное функционирование предприятия. Сущность антикризисного подхода к руководству в том, чтобы люди стоящие у руля предприятия могли здраво оценить обстановку, провести необходимый анализ имеющихся данных, и грамотно распределить прибыль. Основная сложность в грамотном антикризисном управлении – логичное управление финансами на благо компании, с учетом быстрых изменений в условиях рыночной экономики.
С определения целей развития организации начинается планирование стратегии антикризисной работы. Если неверно определить цели развития компании, велика вероятность, что придется столкнуться с банкротством организации. Именно от правильно поставленной цели, можно перейти к определению миссии организации и логичному плану функционирования компании в условиях антикризисного реагирования.
Стоит сказать, что вначале 2000-х годов, рынок был в достаточно сложном положении, и предприятия, которые только появлялись, работали в хаотичном формате. Для сохранения работоспособности использовались примитивные способы захвата ресурсов. Сейчас, когда информационное пространство ежедневно развивается, а рынок становится все более требовательным, не достаточно просто удачи для того, чтобы компания существовала. Теперь необходимо думать и ежедневно приумножать свой опыт и знания. Любую ситуацию, к которой организация не успела подготовиться или сделала это не верно, можно назвать кризисной. Чтобы этого не происходило, необходимо вовремя подстраиваться под условия экономики в масштабах одной страны или целого мира. Именно для этого в штате компаний должен быть человек, который близко знаком со стратегией выхода из кризиса.
Чем выше вероятность наступления кризиса производственного процесса в масштабах одной страны, тем выше необходимость в применении антикризисных мер в работе предприятия. К этому нужно быть всегда готовым, особенно сейчас, когда наступила эпоха тотального потребления и перепроизводства.
Антикризисная стратегия – стратегия, которая обязывает руководство компании провести оптимизационные мероприятия в условиях спада производственного процесса и показателей прибыльности. Стратегия предполагает совокупное введение мер в области управления персоналом, планирования бюджета и разумного расхода ресурсов. Во время проведения оптимизационных мероприятий также задействуются ресурсы юридической и правовой поддержки.
Эффективность фирмы определяется финансовым и производственным показателем прироста или снижения. Все ситуации, которые происходят с организацией, являются закономерными.
Существуют две основные стратегии антикризисной работы:
- стратегия расхода;
- стратегия планирования поворотов.
Также существуют развернутые виды стратегического планировании:
- стратегическое сокращение расходов;
- изменение организационного строя;
- финансовая стратегия реагирования;
- снижение расходов;
- сокращение активной части предприятия;
- экстренное создание прибыли.
Стратегия поворота предполагает перенаправление всех усилий со сбыта товара, на разработку и реализацию нового. Стратегия сокращения расходов может быть реализована вместе со стратегией поворотов, если предполагается изменение ценовой политики, и изменение выбора целевой аудитории, разработка нового продукта, и изменение сегмента рынка. Кроме того, в этом случае необходимо направить некоторые расходы на рекламу.
Экономические мероприятия необходимы для того, чтобы предупредить вероятную несостоятельность предприятия. Кроме того, мероприятия по экономическому анализу помогут предвидеть то, что может произойти с предприятием, если на него обрушатся последствия экономического кризиса. Понять, что на организацию надвигается кризис, можно с помощью регулярного проведения анализа финансового контроля, регуляция перспективного планирования. Кроме того, необходимо планирование расходов, которые будут направлены на закупку необходимого сырья, товаров и оплату интеллектуального и физического труда сотрудников компании.
Существует классификация факторов, которые способны привести к кризисной ситуации внутри организации.
Факторы:
- общее экономическое развитие в стране;
- внутренняя и внешняя политика государства;
- обеспечение правового поля внутри страны;
- факторы социального развития;
- технологическое развитие внутри государства;
- отношения между покупателем и поставщиком товара на рынок.
Как проявляются эти факторы и в чем они выражаются:
- правительство страны пытается исправить экономическую ситуацию, с помощью ужесточения налогообложения, из-за этого увеличиваются производственные издержки, и растут цены на товары и услуги;
- ужесточение регулирования отношений государства и бизнеса. Это приводит к тому, что организации распадаются, и крупная часть финансовых активов покидает границы государства;
- нелогичная антимонопольная политика может привести к тому, что производители станут бесконтрольно повышать цены на те или иные товары без обоснованной на то причины;
- недостатки развития законодательной базы приведут к тому, что организация не будет защищена в условиях правового поля, что опасно в ситуации, когда в стране сильно развита коррупционная система;
- плохое развитие науки и техники внутри государства способно привести к тому, что себестоимость продукции возрастет, ведь необходимые продукты и детали для товаров будут закупать на территории другой страны;
- плохие отношения между поставщиком и покупателем могут привести к тому, что необходимые товары не будут доставлять в срок, и покупать со временем потеряет интерес к ненадежной компании.
Анализ внутренних факторов, которые влияют на развитие кризисной ситуации
Если на внешние факторы предприниматель почти не в состоянии повлиять, то стоит обратить внимание на внутреннее развитие организации. Именно нелогичная внутренняя политика организации способна привести к банкротству. Чем выше нестабильность внутренней работы организации, тем выше вероятность, что она не справится с натиском внешних проблем.
Понять, есть ли проблемы во внутренней политике очень просто. Необходимо провести анализ прибыли за последние 2 года. Если прибыль увеличилась, количество сбываемого товара растет, то это значит, что проблема заключается в ошибочном перераспределении ресурсов компании. Плохая оборачиваемость производственных средств может быть вызвана тем, что производственный цикл слишком длинный. В этом случае необходимо обратить внимание на цикл, и разобрать его на звенья, чтобы выявить то, которое тормозит весь процесс. Есть вероятность, что кризисная ситуация вызвана слабым контролем ценовой политики. Высокая стоимость товара может быть обусловлена большими издержками, вызванными неоправданными формами и способами производства товара. Тогда стоит обратить внимание на то, как изменить затраты на производство, чтобы качество товара не пострадало.
Если оборачиваемость средств является высокой, а кризис в организации набирает обороты, это означает, что причина в рентабельности реализуемой продукции, и популярности данного сегмента рынка.
Дальнейшая работа организации должна быть направлена на анализ потребительского рынка, определение уникальных свойств товара, реструктуризацию ценовой политики. Также необходимо проанализировать, сколько товара осталось, и для какой целевой аудитории он будет актуальным, если понять или снизить его стоимость, в зависимости от сложившейся ситуации и объема издержек производства.
Из этого следует, что выйти из кризисной ситуации можно, лишь устранив причины, которые привели к снижению прибыли и оборачиваемости продукции. Поведение во время кризисной ситуации, направленное на устранение проблемы, можно назвать тактикой антикризисного управления компанией.
Разработка антикризисной тактики организационного поведения
Кризис – это нормально. Как бы странно не звучало, но каждая хорошая, успешная организация должна пережить кризис. Для рыночной экономики нормально, что кризисные ситуации могут возникнуть в любом периоде развития организации. Не столько важен кризис, сколько то, как из этого кризиса выходила организация, и какие потери она понесла. Если кризис в организации продлился не так долго, то существенных изменений в структуре, форме и политике организации, не будет. Краткосрочная кризисная ситуация легко устраняется, если оперативно на нее отреагировать и не затягивать с решением проблем. Но, если происходит так, что экономическая эффективность организации полностью сокращается, то экономический кризис может приобрести затяжную форму, которая приведет к вынужденной процедуре банкротства. Острота кризисных настроений внутри компании может быть сглажена, если вовремя заметить, что надвигается «буря». В этом случае стоит сказать, что любое управление организацией должно подразумевать антикризисную политику.
Антикризисная тактика, введенная на первых этапах работы организации, поможет не только выявить возможные проблемы, но и подготовиться к ним, или купировать на стадии зачатка. В антикризисной тактике управления организацией большую роль играет то, какой формат управления организаций выбран в качестве основного. Когда кризисной ситуации избежать не удается, основные силы организации бросаются на то, чтобы сохранить дееспособность самой организации и обеспечить безопасный выход из кризисного положения без банкротства компании.
Поиск выхода из сложившейся кризисной ситуации должен быть сосредоточен на том, как устранить причины, которые привели к кризисному положению дел на предприятии. Должен быть проведен тщательный анализ внешней и внутренней среды организации. Необходимо выделить компоненты среды, которые имеют наибольшее значение на организации, собрать информацию по ним, отследить цикл развития, и дать реальную оценку тому, что происходит в организации и каковы шансы безболезненного выхода из кризиса с полноценным сохранением дееспособности организации.
Первым этапом разработки антикризисной стратегии управления становится комплексный подход к диагностике внутреннего и внешнего состояния организации.
Анализ внешних факторов влияющих на развитие организации, с целью подробного выявления причин, которые привели к кризису
В процессе проведение внешнего анализа можно столкнуться с такой проблемой – информации слишком много. Огромный объем информации, каким бы структурированным он не был, способен привести к тому, что произойдет путаница и искажение фактов. Но, если попытаться сократить данные и отбросить некоторую информацию, есть риск получить неполную информацию, которая исказит общую картину кризисное ситуации.
Для того, чтобы ситуация была четкой и грамотно сформулированной, необходимо используя причинно-следственные сопоставить данные, собрав их в единое целое, которое формирует общую ситуацию кризиса:
- проведение анализа макро среды организации. Макро среда делится на четыре части: политика государства, экономическое положение, социальная развитость общественного строя, и технологическая оснащенность.
- проведение анализа основного конкурента: потенциальные и реальные покупатели, потенциальные и реальные поставщики, внутренняя конкуренция на рынке, вероятность возникновения новых конкурентов, товары, которые способны заменить уникальный товар, который представлен организацией на рынке.
Собрав нужную информацию, необходимо ее обработать методом создания вероятных сценариев. Сценарии – это реальное описание потенциальных развитий событий, с применением нескольких вероятностных стратегических систем реагирования на кризис. Как правило, создается несколько определенных сценариев, по которым отрабатывается антикризисная стратегия, которой планирует придерживаться предприятие. Сценарии позволяют предположить развитие событий в определенных условиях кризиса и нестабильности рынка. Ознакомившись с вероятными развитиями событий, повышается вероятность готовности организации к ситуациям, которые возникнут в кризисный период. Кроме того, сценарий позволяет учитывать факторы внешней среды, которые могут повлиять на успешную работу предприятия.
При развитии влияния факторов риска, которые неподвластны воздействию со стороны руководства и сотрудников предприятия, антикризисная тактика обязана помочь исправить ситуацию, и максимально минимизировать риски, которые вызваны конкурентными преимуществами других компаний того же сегмента.
При изучении внешней среды компании необходимо заострить внимание на том, какие угрозы исходят от нее. Самый популярный способ анализа внешней среды – SWOT-анализ, который используется при процедуре стратегического планирование системы управления организацией.
Анализ состояния дееспособности предприятия, которое находится в состоянии кризисной опасности
Анализ внешней среды также предполагает, что будет произведено полноценное исследование актуальной степени рентабельности предприятия в условиях стабильной работы. Специалист по антикризисному планированию, исходя из этих данных, сможет предвидеть, что ждет предприятие в будущем и с какими сложностями оно может столкнуться. Кроме того, он сможет разработать стратегию, которой необходимо будет придерживаться, если организация столкнется с кризисной ситуацией.
Если компания находится в острой кризисной ситуации, то анализ стратегии должен быть максимально критическим и острым. Случившаяся кризисная ситуации в организации, признак того, что на предприятии ранее была разработана слабая стратегия управления, или ее плохо реализовали.
В процессе анализа стратегии управления предприятием, все внимание должно быть сконцентрировано на следующих данных:
- степень эффективности стратегии на данный момент;
- сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы;
- конкурентоспособность ценообразования и издержки;
- оценка устойчивости конкурентного положения;
- выявление проблем, которые вызвали или могут вызвать кризисную ситуацию на предприятии.
Степень эффективности антикризисной стратегии
Кризис – это любая негативно окрашенная ситуация, к которой организация не была готова. Для того чтобы понять, над чем специалистам предстоит работать, необходимо определить объект, а именно «кризисное поле».
Этапы кризисного планирования:
- понимание угрозы кризисной ситуации;
- формирование системы знаков, которые подскажут, что близится кризис;
- анализ финансового развития в кризисной ситуации;
- предварительная оценка финансового состояния компании в условиях кризиса.
Стратегические показатели деятельности организации в условиях кризиса:
- доля сегмента на представленном рынке;
- увеличение или снижение количества осуществляемых продаж;
- общий объем получаемой прибыли;
- прочее.
Для начала необходимо определить, в каком положении находится организация, если сравнивать уровень успешности функционирования с другими предприятиями из конкурентного сегмента. Затем нужно выявить, где находятся границы конкурентного рынка, и какой целевой аудитории будет интересен продукт. После определения целевой аудитории стоит обратить внимание на внутренние особенности производства и продвижения товара: маркетинговая стратегия, финансирование производства и кадровая политика.
Обращая внимание на каждый компонент в отдельности, повышается вероятность получить наиболее полную картину, которая отражает стратегию продвижения предприятия, которое находится в кризисной ситуации. Оценка обязательно должна производиться на основе количественных показателей:
- доля активной части организации на рынке;
- размер сегмента рынка;
- размер регулярно получаемой прибыли;
- размер регулярного кредита;
- общий объем продаж.
Сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы
Самый комфортный и простой способ определения качества стратегического положения организации — SWOT-анализ. Сильные стороны предприятии – то, в чем оно смогло добиться успеха и закрепить его в актуальной позиции:
- навыки сотрудников;
- опыт работы организации на определенном рынке;
- человеческие и финансовые ресурсы;
- достижения в отрасли.
Слабая сторона организации:
- отсутствие навыков;
- недостаточное финансирование;
- низко квалифицированный рабочий контингент;
- слабое техническое оснащение предприятия.
В этом случае очень легко определить недостатки слабо продуктивным вопросом, который будет полезен только в этом случае. Вопрос строится так – а чем наша компания хуже компании конкурента? Как только сильные и слабые стороны организации будут определены, их необходимо тщательно изучить и проанализировать.
Для формирования стратегии антикризисного управления очень важно, чтобы сильные стороны организации были правильно определены, ведь именно на них будет основываться антикризисная тактика управления компанией. Антикризисная стратегия необходима для того, чтобы избавиться от слабых сторон, используя сильные.
Возможности на рынке тоже способствуют формированию антикризисной стратегии управления. Угрозы влияют на то, как себя будет вести предприятие в условиях кризиса, и какие действия для исправления будет предпринимать.
Стратегия антикризисного управления включает в себя перспективные направления управления организацией. Исходя из полученных данных, необходимо сделать выводы о том, какие стратегические изменения нужны для успешного и продуктивного функционирования организации в условиях выхода из кризиса.
Степень конкурентоспособности ценовой политики и издержки предприятия
Для этого необходимо знать, какая ценовая политика у предприятия конкурента, а также размер затрат на производство аналогичной продукции. Для оценки конкурентоспособности ценовой политики и издержек используется метод «цепочка ценностей».
«Цепочка ценностей» демонстрирует то, какие затраты необходимы на производство товара предприятию и конкуренту данного предприятия. Все виды деятельности, которые предшествуют итоговому получению прибыли обязательно должны быть связаны, для того, чтобы сократить издержки, и время, когда товар со стадии производства до продажи. Также все, что предшествуют появлению товара, должно быть напрямую связано с актуальным активом организации.
Для того, чтобы определить реальные затраты, необходимо соотносить издержки производства и актуальные активы. Стоит помнить, что на рост издержек может влиять и то, какой деятельностью занимаются предприятия, занимающиеся поставкой сырья. В «цепочку ценностей» важно не забыть включить потребителей, которые также вносят вклад в формирование ценовой политики.
Проводить анализ издержек по отдельным видам деятельности предприятия, очень сложно, занимает много времени. Но, без него невозможно понять то, какая затратная система у организации. Анализ издержек компании почти не имеет смысла в системе антикризисной работы, если нет информации о сравнительной системе издержек конкурента.
На основе полученных данных гораздо проще выявить то, каких издержек можно избежать, а какие можно существенно сократить. Таким образом, можно сделать предприятие наиболее конкурентоспособным в области издержек и ценовой политики.
Оценка устойчивости конкурентного положения на рынке
Недостаточно изучить издержки и степень конкурентоспособности ценовой политики. Важно знать актуальную конкурентоспособность на рынке. Устойчивость на рынке оценивается по таким факторам, как:
- качество предоставляемого товара или услуги;
- финансовое положение компании;
- технические возможности развития компании;
- временной отрезок товарного цикла, в который включен продукт или услуга.
Оценка по каждому пункту, поможет понять, кто более устойчив на рынке, основное предприятие или организация конкурент.
Выявление проблем, которые вызвали или могут вызвать кризисную ситуацию на предприятии
Задача специалиста по антикризисному реагированию оценить реальное состояние организации, которой коснулся кризис. Он выявит, на каких отраслях развития комапнии необходимо сосредоточить основные силы.
Без истинной формулировки сложившейся ситуации, невозможно оценить, что именно стало причиной для развития кризиса на предприятии. Если говорить простым языком, то вещи необходимо называть своими именами. Если кризис произошел и затронул все сферы работы предприятия, необходимо менять стратегию работы, от кадровой политики до ценообразования.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации
Координатор внутренней и внешней политики организации, которая столкнулась с кризисом, обязан обратить внимание на информацию, которую удалось получить из стратегического анализа. Исходя из полученных данных, он получит ответ, на вопрос «сможет ли предприятие, выполняя нынешнюю миссию, выйти из состояния кризиса и сконцентрировать все силы на увеличении конкурентных преимуществ».
Формулируемая миссия организации должна быть легка для понимания и осознания не только тем, кто трудится в организации, но и тем, кто прибегает к услугам этого предприятия.
Что может быть в миссии организации:
- информация о моральных ценностях, которые транслирует организация;
- информация о видах услуг или товарах, которые предоставляет организация;
- информация о рынках, на которых дислоцируется данная компания.
Последний пункт предполагает объяснение того, каким образом организация будет выходить на рынок, какие технологии будут использоваться, какую политику преследует предприятие.
Правильно сформулированная миссия, способна вдохновить и стать катализатором, который спровоцирует действие, как со стороны сотрудников предприятия, так и со стороны потребителей. Важно создать комфортную и располагающую к работе атмосферу. Миссия может стать мотивацией к действиям для сотрудников, точно так же, как и финансовое вознаграждение. В условиях кризиса необходимо объединить сотрудников, для этого подойдут корпоративные встречи, игры, походы в развлекательный центр. Но, и в этом вопросе есть сложность. Встречи, как правило, организуются в нерабочее время. Если в компании преобладают сотрудники, у которых есть семьи, свой выходной, они вероятнее всего захотят провести дома, а не в компании коллег с работы. Важно выслушать всех, и донести до каждого, что встречи не являются обязательными. В первую очередь, люди должны быть мотивированы финансами и обстановкой в компании. Необходимо не допускать сплетен и скрытых конфликтов. Нездоровая обстановка способствует развитию кризисной ситуацию.
Затем необходимо понять, какие цели преследует организация, и к каким результатам приведет достижение этих целей. Цели должны способствовать выходу из состояния кризиса.
Специалист сравнит результаты, которых нужно добиться и какие уже есть. Отталкиваясь от этой информации, он увидит, сильные и слабые стороны внутренней и внешней среды организации. Увидев факторы, которые становятся ограничительной силой, он сможет внести в систему целей и ценностей исправления, которые поспособствуют выходу из кризисного положения.
У каждого предприятия есть свои цели. Для каждой группы людей, которые трудятся на предприятии, характерны собственные ценности .
Классификация целей по группам:
- цели владельцев предприятия;
- цели сотрудников, которые работают в организации;
- цель потребителей;
- цели партнеров, которым необходима выгода от взаимодействия с организацией;
- цель всей социально-общественной оболочки, которая построена вокруг компании.
Миссия – это то, какой организация должна быть через определенный период. Цель – достижение результатов, способствующих развитию и укреплению организации.
Именно правильная и логичная постановка целей становится отправным пунктом в системе планирования организации, мотивации сотрудников и контроля исполнения должностных обязанностей. Верная постановка цели – это уже половина правильно построенной антикризисной тактики работы организации. В каждой организации существует целая система ценностей и целей, из которых выстраивается иерархическая система.
Цели, формулируемые на долгосрочную перспективу, становятся основой становления иерархической системы целей и ценностей компании. Они помогают людям, управляющим рабочими процессами в компании, понимать, что решение, которое принимается сегодня, повлияет на работу всей организации через 2-3 года. Высокие цели формулируются из маленьких. Именно достижение небольших краткосрочных целей становится причиной планомерного развития компании.
В антикризисной политике важно, чтобы цели прописывались исходя не только из желаний руководства компаний, но и из ресурсов, которые есть на данный момент. Работать надо с тем, что есть, чтобы улучшить это, и позволить себе большее. Под «большим» понимается:
- кадровое оснащение организации;
- возможность оплаты труда высококвалифицированных сотрудников;
- неограниченный выбор предприятий-поставщиков;
- право диктовать собственную ценовую политику;
- выход на новый сегмент рынка.
Если руководство предприятия ориентируется только на краткосрочные цели, это может стать причиной того, что организацию настигнет кризис, из которого будет очень сложной, но вполне реально выйти.
Реализация антикризисной стратегии
Тактика предпринимаемых мер по выходу из состояния кризиса:
- изменение объемов расходов;
- вынужденное закрытие филиалов и офисов;
- сокращение численности сотрудников;
- снижение оборотов и объемов производства;
- системные маркетинговые исследования;
- вынужденное поднятие цен на выпускаемую продукцию или услугу;
- выявление объемов внутренних резервов компании и их использование;
- модернизация трудовой дисциплины;
- формирование или улучшение корпоративной культуры;
- привлечение новых квалифицированных сотрудников;
- укрепление рабочей дисциплины;
- принятие решения о взятии кредита на покрытие расходов и дальнейшее развитие компании.
Стратегическое и оперативное планирование работы зависят друг от друга. Тактика планирования антикризисной работы подразумевает, что оперативные мероприятия проводятся в совокупности со стратегическим планированием и утверждением целей. Если проводить, не соблюдая тактику взаимосвязи, есть риск, избавиться от проблем в организации, лишь на время, ведь потом они вернутся и кризис ударит с новой силой.
Работа специалистов в период выбора и реализации выбранной антикризисной стратегии включается в себе следование таким задачам, как:
- полноценное понимание надобности антикризисной стратегии работы;
- следование правилам антикризисной стратегии;
- усиление степени вовлеченности сотрудников в рабочий процесс, по средством информирования их о том, для чего проводится антикризисная политика, и какие плоды они принесет;
- использование ресурсов в соответствии с выбранной антикризисной тактикой работы компании;
- изменение организационной структуры компании.
В процессе реализации новой антикризисной тактики необходимо сконцентрироваться на том, какие изменения произойдут с компанией, и какая из областей работы компании выразит сопротивление новой форме работы. В этом случае стоит постараться минимизировать риски сопротивления на начальных этапах. Руководство компании должно понимать, что не важно, какие изменения происходят, и какая на них реакция. Изменения нужны, так как без них функционирование организации остановится и придется произвести процедуру банкротства.
Для успешного выхода из кризисной ситуации и функционирования компании необходимо гармоничное сочетание таких факторов, как внутренняя и внешняя культура организации, навыки работы сотрудников, финансовые и интеллектуальные ресурсы.
Многие компании не могут добиться функционального изменения ситуации, потому что эти факторы просто не сочетаются друг с другом. Например, есть все ресурсы, сотрудники имеют высокую квалификацию, но при этом отсутствует корпоративная культура, которая очень важна для здоровой обстановки в коллективе. Именно внутренняя система организации позволяет ей экстренно реагировать на кризисные ситуации и сообща с ними справляться.
Организации со строгим структурным подразделением остро реагируют не только на кризисные ситуации, но и на изменение строя внутри организации. Даже если структурные изменения в управлении необходимы, есть риск, что организация откажется от него, так как не в их политике прибегать к гибкому трудовому режиму и творческому подходу.
Строгая иерархия в системе управления может стать препятствием в развитии и реализации антикризисной стратегии реагирования. В таких организациях, любое незначительное решение должно быть согласовано с определенным кругом должностных лиц. В подобных организациях работа может тормозиться, потому каждый будет говорить, что в его обязанности это не входит. А найти того, кто отвечает за принятие решения по определенному вопросу, очень сложно. На одно действие требуются условные 243 документа, которые должны подписать должностные лица, имеющие к этому отношение. Но, в этом есть и хорошее, так как все действия персонала отражаются на бумаге, а значит, не произойдет дублирования обязанностей и действий. Кроме того, все решения, происходящие в организации задокументированы, а значит, служат доказательной базой работы каждого структурного подразделения.
Управленческая культура внутри одной организации — движущая сила, которая способна быть более действенной, чем финансовая мотивация. Управленческая культура в организациях, которые существуют не один год, и даже не один десяток лет, это сложная система, которая строится на правилах, традициях, и истории возникновения организации. Организация, которая использует для управления сотрудниками систему ценностей, которая формировалась годами, очень сложно поддается функциональным и структурным изменениям. Сложности могут появиться тогда, когда у сотрудников и глав организации появится осознание, что антикризисная стратегия никак не связана с их привычными ценностями и целями. В этом случае будет очень сложно убедить, и доказать сотрудникам, что изменения необходимы. Это ложится на плечи специалиста по антикризисному управлению компанией. Все дело в том, какой стиль управления преобладает в организации. Сотрудники компании, где преобладает бюрократический стиль управления, могут весьма скептически отреагировать на то, что применение антикризисной стратегии потребует от них большей свободы, и творческого подхода.
Наличие навыков и ресурсов является основой в работе антикризисной стратегии. Верное использование ресурсного оснащение предприятия помогает справиться с кризисом компании. Специалист по антикризисному разрешению ситуации обязан привести в режим мобилизации все ресурсы, будь то денежные, интеллектуальные или физические. Механизм мобилизации антикризисной работы осуществляется в соответствии с установленной антикризисной тактикой реагирования.
Функциональные подразделения, отвечающие за поддержание работы организации, в обязательном порядке получают информацию о тактике антикризисного реагирования, и следуют всем предписаниям. На этом этапе, не допускаются обсуждения формата тактики реагирования, так как всегда найдутся несогласные, потому что это человеческий фактор. Необходимо убедить всех сотрудников, что следование правилам антикризисного реагирования обязательно, и необходимо для сохранения компании. Убедить сотрудников можно способом сравнения: демонстрация того, что есть сейчас, и что будет с компанией, если следовать принципам антикризисного реагирования. В сравнительном способе демонстрации необходимо показать недостатки нынешней системы функционирования компании. Также можно использовать систему эмоциональной и финансовой мотивации. Это опять же, отсылка к внутрикорпоративной культуре. Сотрудники должны понимать, что трудятся на общее благо, и что достичь успеха компания сможет только в том случае, если трудиться будут все.
Если в процессе реализации антикризисного реагирования происходит так, что ситуация не соответствует потенциально предложенному сценарию, руководство компании вправе заявить о пересмотре правил и целей системы реагирования. Но, в этом случае, вероятнее всего, придется начать работу с самого начала. Именно поэтому, очень важно, на начальных стадиях кризиса обращаться к специалисту, который выполнит все расчеты.
Итоговым действием в процессе реализации антикризисной политики должен быть контроль деятельности сотрудников, на предмет соблюдения предписаний. Контроль осуществляет руководство компании и специалист по выходу из кризисных ситуаций. Контроль необходим для того, чтобы понять, как выполняется антикризисная работа, и оценить степень заинтересованности сотрудников в разрешении сложившейся ситуации.
Итак, необходимо подытожить и объединить все вышесказанное.
Система антикризисного реагирования:
Первая стадии антикризисной тактики:
- анализ внутренних и внешних причин возникновения кризисной ситуации;
- пересмотр и модернизация системы ценностей, миссии и целей компании;
- анализ альтернатив выхода из кризиса и принятие антикризисной стратегии;
Вторая стадия антикризисной тактики:
- реализация выбранной тактики;
- контроль осуществления предписания антикризисной стратегии.
Организация осуществления антикризисной политики реагирования
Последовательную ликвидацию последствий кризиса обеспечит своевременное реагирование и отслеживание внешней и внутренней угрозы. Но, если кризис произошел, и времени на отслеживание процессов наступления кризиса нет, необходимо экстренно реагировать на ситуацию.
Антикризисная работа идет гораздо быстрее, если она сочетается с системой управление компанией. По этой причине, формировать антикризисную тактику гораздо лучше в соответствии с форматом управления компанией. Если стратегическое реагирование не предусматривает агрессивной формы изменения целей, работа не потребует жесткого контроля, так как сотрудники продолжают трудиться в той же форме, только при условиях оптимизированного процесса работы. Самое лучшее развитие событий, когда система организации работы предприятия изначально подразумевает базовые действия по антикризисному реагированию. Но, к сожалению, современные реалии говорят о том, что компании на российском рынке не придерживаются подобного формата работы, и антикризисное реагирование не включается в базовый формат функционирования предприятия. В ситуации кризиса, перемены происходят резко. На перемены болезненно реагируют сотрудники. Говорить о том, что перемены произойдут безболезненно, нет смысла, так как в этом случае вступает в силу человеческий фактор. Особенно если в компании возраст сотрудников больше чем 35-40 лет, то высока вероятность, что сотрудники не выдержат кризисной ситуации, и попрощаются с работодателем, не дождавшись исхода. Именно поэтому, очень важно, чтобы в штате был человек, которые имеет навыки построения системы антикризисного реагирования.
Чтобы преодолеть страх и нерешительность сотрудников, необходимо провести мероприятия по системному реформированию и психологической мотивации. Психологическая мотивация сотрудников поможет разобраться с отношением сотрудников к новой системе ценностей, которую предполагает антикризисная тактика работы. Провести работу с сотрудниками и выяснить, как каждый относится к грядущим изменениям, и что готов сделать для того, чтобы улучшить работу компании и увеличить продуктивность труда. Также необходимо ограничить степень влияния групп сотрудников, которые отказываются принимать новые правила работы или открыто заявляют о своем скепсисе.
Системное реформирование работы предполагает переход от теоретического внедрения изменений, к практике. На этом этапе работы необходимо убирать все помехи, которые способны навредить успешному выходу из кризиса. Если есть сотрудники, которые против изменений, и тем самым вносят нездоровую атмосферу с рабочий коллектив, с ними придется расстаться, даже если они одни из самых высококвалифицированных сотрудников. Если предприятие небольшое, то осуществлять системное реформирование гораздо проще, так как сотрудников не так много, и, как правило, их деятельность зависит от качества работы друг друга.
Если компания имеет большие размеры, то проводить модернизацию подобного характера очень сложно. Чем больше сотрудников, тем сложнее система взаимодействия. В этом случае применяется двойная структура антикризисного планирования. То есть, антикризисная стратегия работает отдельно от оперативной деятельности компании. Такой формат работы помогает специалистам по антикризисному реагированию контролировать работу обособленных друг от друга отделов, особенно тех, которые в большей степени отвечают за выход из кризисной ситуации. Для ускорения процессов работы используется тактика власти над работой организации. То есть, проектные задания сотрудникам выдаются в ультимативной форме и сопровождаются сжатыми сроками выполнения. Кроме того, высока вероятность стирания иерархических границ.
Кризис – это сложная ситуация, и сотрудники должны быть готовы к «спартанским» условиям труда, жестким дедлайнам и повышенной нагрузке. Но, как только кризис минует, работа компании должна вернуться в привычный комфортный ритм.
Если в штате не предусмотрено рабочее место специалиста по выходу из кризиса, необходимо привлечь его из сторонней организации. Специалистом может стать сторонний консультант, который имеет опыт решения подобных проблем. Также можно обратиться к управляющему компании, которые не имеет отношения к установке рабочей стратегии, которая дала сбой или изначально была утопичной. Стратегические преобразование компании – сложный процесс, который требует не только интеллектуальных трудозатрат, финансовых вложений, но и эмоциональных сил от всей команды сотрудников. На специалиста по выходу из кризисной ситуации ложится огромная ответственность, ведь от качества его работы, быстроты реагирования на изменения ситуации в компании, зависит то, чем закончится кризис для предприятия, выльется ли он в опыт или станет причиной банкротства предприятия и лишения людей рабочих мест.
В реализации стратегии реагирования большую роль играет человеческий фактор. Специалист должен расположить к себе сотрудников компании, которая в буквальном смысле идет на дно. Такого специалиста распознать не сложно, у него, как правило, большой опыт работы, хорошие отзывы на специализированных платформах, и огромный список компаний, который благодарны ему за проделанную работу. Необходимо выстроить грамотную коммуникацию между сотрудниками и специалистом по выходу из кризисных ситуаций. Абсолютно все вопросы можно решить посредством диалога. Важно привить сотрудникам компании привычку говорить обо всем, что их беспокоит, касаемо рабочего процесса.