Антикризисное управление компанией

Любая компания в ходе своей хозяйственной деятельности время от времени переживает явления кризиса. Однако многие организации и фирмы начинают борьбу с опозданием, когда результаты негативного воздействия на бизнес уже слишком заметны.

Что делать в кризис?

parking bankrotВ итоге управленческие структуры вынуждены принимать авральные меры по сведению к минимуму последствий; при проведении таких мероприятий невозможно учесть влияния всех конкретных причин, поэтому потери при выходе из кризиса неоправданно велики. Как же быть?

Негативные результаты помогает избежать антикризисная система, в которую входит:

  • мониторинг фирмы;
  • диагностирование масштаба затруднений;
  • разработка мер по выходу из кризиса и контролирование их выполнения.

Методика создания эффективной системы руководства антикризисными мероприятиями включает изучение данных, позволяющих составить заключение о масштабах кризиса, в нахождении внутренних резервов для подъема рентабельности, составление программы действий и введение ее в жизнь.

Признаки кризиса в деятельности предприятия

Работа по своевременному диагностированию роста кризисных показателей позволяет своевременно принять действенные варианты помощи предприятию.

Основой для этого является изучение итогов функционирования компании и выяснение, что именно спровоцировало сложившуюся затруднительную ситуацию.

5 главных показателей кризисного состояния организации

  1. Падение прибыли от продаж продукции или услуг.
  2. Низкие цифры рентабельности.
  3. Растущие и просроченные задолженностей по кредитам.
  4. Растущие кассовые разрывы.
  5. Потребность в повышенной доле денежных заемов для оптимизации работы объекта.

С позиций экономики у фирм присутствует постоянная опасность следующих видов кризиса.

  1. В области сбыта продукта или услуг. Причины могут быть как внешними (отсутствие должного показателя конкурентоспособности, недостаточная платежеспособность покупателей), так и внутриорганизационные (неэффективность маркетинговой линии, неадекватность ценового уровня и способов сбыта). В итоге налицо низкие показатели продаж, не покрывающие затраты и издержки.
  2. Отсутствие оптимальной структура бизнес-процессов, недостаток контроля динамики переменных трат, неоправданная масштабность постоянных трат, низкий уровень производительности труда и прочее. Кризис расходов вынуждает к повышению цен реализации во избежание убыточности и банкротства предприятия.
  3. Финансовые затруднения фирмы, как правило, спровоцированы неэффективностью руководства денежными средствами и неверностью кредитной политики. Это приводит к дефициту денег, предназначенных для расчетов с кредиторами.

Этапы развития кризиса

  1. Предкризисное состояние: падение выручки, рентабельности, усиление кассовых разрывов, просрочка дебиторской задолженности.
  2. Первая стадия: минимальная рентабельность, рост займов, затруднения с выплатой кредитов.
  3. Разгар кризиса. Убыточность, постоянные кассовые разрывы, проблемы с кредиторами, когда банковская задолженность опережает текущие расходы.
  4. Банкротство. Производственный объект теряет способность к ведению деятельности и погашению обязательств перед банками.

Для предотвращения этого фирма нуждается в управленческих инструментах с целью своевременного диагностирования сигналов предкризисного положения, результативной борьбы с кризисом и устранением его последствий. Это, прежде всего, антикризисный режим.

Анализ хозяйственной деятельности фирмы

Чтобы понять, имеют ли место негативные симптомы, экономическая служба должна предпринять такие действия:

  • исследование динамики главных финансовых показателей за несколько последних отчетных сроков;
  • анализ рентабельности производственного объекта за названные периоды;
  • рассмотрение изменений состояния фирмы за определенные промежутки времени с помощью финансовых коэффициентов;
  • изучение факторов работы за указанное время.

Расчеты анализа можно произвести с помощью документации по финансовой отчетности. Там находятся сведения о доходах, реализации, затратах на управление и коммерческих, а также о прибыльности либо убыточности предприятия в целом.

paskal bankrotНо для того, чтобы сложилась полноценная картина проявлений кризиса на конкретном объекте, недостаточно одного лишь сравнения экономических показателей. Необходимо углубление в динамику, всесторонняя оценка рентабельности, соотношения постоянных и переменных трат, темпов развития и т. д. После этого нужно сравнить полученные данные с динамикой прошлых периодов.

Если кризис очевиден, следует определить его стадию и масштаб. Это включает в себя изучение финансовых отчетов по разным группам: оценка ликвидности, финансовой состоятельности, платежеспособности, активности).

Глубокий разносторонний анализ дает возможность понять, в силу каких факторов организация имеет негативные тенденции. После этого начинается проработка антикризисных планов.

Роль антикризисного управления в повышении эффективности предприятия

Антикризисное управление представляет собой ведение процедур, ведущих к оздоровлению финансовой и хозяйственной деятельности компании в целях вывода ее из критического положения.

Менеджмент по преодолению таких явлений актуален не только, когда кризис уже налицо, но в профилактических целях.

Когда негативные явления уже стали фактом, ставится задача поиска внутренних резервов выхода из этого состояния и составления списка мероприятий.

Методы повышения эффективности с привлечением внутренних резервов

  1. Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции или реализуемых услуг.
  2. Пересмотр ценовой политики и условий поставок.
  3. Приведение переменных трат в оптимальное соотношение.
  4. Сокращение постоянных расходов.
  5. Приведение к минимуму запасов товарно-материальных ценностей.
  6. Строгий надзор за товарными и денежными потоками.
  7. Повышение эффективности использования средств вне оборота.

Сокращение расходов в компании

Сокращение расходов производят за счет приведения к нулю затрат, не связанных с главной деятельностью объекта, прежде всего приведение к оптимальным цифрам трат на персонал и т.д. к

  • системный кризис экономики;
  • часть акций перекупается конкурирующими компаниями;
  • снижается доверие потребителя;
  • внутрипроизводственные конфликты, например, требование сотрудников повышения заработной платы в тот период, когда предприятие этого позволить себе не может.

Последний пункт предполагает необходимость сокращение числа сотрудников, урезание премиального фонда, сокращение выплат владельцам акций.

Оптимизация отчетности

Есть смысл сформировать оптимальную управленческую отчетность для объективного отражения положения дел на предприятии. Основа этого —анализ движения финансовых потоков и уровня рентабельности.

Структурная реорганизация предприятия

Противокризисный менеджмент предполагает реорганизацию объекта в двух формах: выделение и разделение. Это позволит добиться стабилизации, предотвратит потери стоимости компании на рынке, диверсификации капитала.

Повышение притока денежных средств

Подъем притока финансов дает возможность реализовать противокризисные мероприятия в полной мере. Но необходимо правильно расставить приоритеты увеличения финансового потока.

Стратегия развития предприятия и способы ее определения

На противокризисную стратегию могут влиять многие факторы. Это относится к внутреннему и внешнему окружению производственного объекта. Если не учесть все это, эффективность противокризисного менеджмента резко снижается. Здесь важны следующие этапы:

  • всеобъемлющая диагностика предприятия;
  • определение целей и назначения фирмы, а также их корректировка на основании итогов.
  • нахождение новой стратегии, альтернативной предыдущей, приведшей к критическому положению.

Разработка мероприятий по выходу из кризиса

narost bankrotТакой план в обязательном порядке включает в себя кроме перечня мероприятий также результат, ожидаемый после их проведения, и показатель цели каждого отдельно взятого действия. Обязательно также включение временных промежутков реализации мероприятий. Наконец, назначается ответственный, руководящий осуществлением плана.

В современных условиях сложной ситуации в экономике страны, международных санкций, высокого курса валют работа практически каждой российской компании сопровождается немалыми сложностями. Дабы не допустить вхождения фирмы в кризис, нужно определить главные этапы выхода организации их опасного положения.

  1. Выявление кризисного эпицентра. На этом этапе определяется производственный участок, ставший причиной начала развития негативных обстоятельств. К этому может относиться неоправданное повышение затрат на производство, снижение качества продукции, нарушение договорных обязательств и т.д.
  2. Улучшение методов работы с персоналом. Эта составляющая противокризисного управления крайне важна. Здесь уместны следующие действия:
  • корректировка и достижение оптимальной численности персонала: изменение штатного расписания, создание свежих должностных инструкций, увольнение сотрудников, от услуг которых можно отказаться;
  • обеспечение информацией: постановка коллектива в известность об истинном положении дел на предприятии во избежание дестабилизации обстановки и распространения слухов и домыслов;
  • обеспечение нормального микроклимата в коллективе: устранение предпосылок всевозможных конфликтных ситуаций;
  • обеспечение переобучения сотрудников в соответствии с создавшимися кризисными условиями и новыми требованиями.

Эти мероприятия позволяют создать в коллективе настрой на выполнение новых антикризисных задач.

Снижение расходов. Затраты требуется уменьшать разумно, чтобы это не привело к ухудшению качества продукта или услуг. Нормально проводить эту процедуру за счет таких факторов:

  • приобретение сырья, а также комплектующих деталей по более низким ценам, включение в работу технологий, сберегающих ресурсы, подписание контрактов с местными поставщиками сырья;
  • урезание финансирования научно-исследовательских разработок;
  • оптимизация размера заработной платы персонала;
  • разработка мер по регулированию ассортимента выпускаемых товаров и оказываемых услуг;
  • урезание административно-хозяйственных нужд.

Применяя управленческий учет, нужно подвергнуть тщательному изучению каждую из затратных статей. При этом непременно найдутся статьи, которые можно подвести под оптимизацию либо ликвидировать.

  • Стимулирование продаж.

Конкретный способ стимулирования продаж выбирается в соответствии с видом деятельности организации. Если фирма связана с торговлей, то уместны всевозможные акции и распродажи. У предприятий- производителей можно использовать рассылку предложений клиентам, карты скидок, комплексное обслуживание потребителя и т.д.

  • Оптимизация финансовых потоков.
  1. Каждодневная сверка баланса.
  2. Создание платежных реестров.
  3. Продажа оборудования и материалов, которые не используются, для увеличения доходных статей.
  4. Предоставление скидок потребителю в случае наличного расчета.
  5. Уменьшение сроков товарного кредитования.
  6. Стимулирование продаж.
  7. Консервация основных средств, неиспользуемых в текущий момент, что снизит налог на имущество.
  • Реструктуризация задолженностей по кредитам.

Это возможно реализовать, если переуступить дебиторскую задолженность кредитным организациям. При этом снижается траты на обслуживание кредитов без отвлечения денежных средств. Возможно также применение рассрочки, погашение долга за счет ценных бумаг и, наконец, списание долгов.

Увеличение устойчивости производственного объекта к кризису

Негативные проявления намного легче предупреждать, чем бороться с их итогами и заниматься ликвидацией последствий. Кризис предприятия схож с болезнью, поэтому ведение профилактики несет огромный смысл.

Большая роль в успехе управления противокризисными мероприятиями отводится мониторингу процесса выполнения всего запланированного, а также внесению корректировок при наличии отклонений или нарушений.

Очень правильным будет решение создать антикризисный комитет для ежемесячного рассмотрения отчетности по реализации процессов выполнения. Это поможет своевременному принятию нужных решений.

Профилактические меры

  1. периодическое проведение диагностирования кризиса; приведение в порядок управленческой отчетности. Недопустим поверхностный анализ данных, дабы не пропустить главные признаки надвигающейся опасности. То же самое относится и к бухгалтерской отчетности. Пренебрегать каким-либо видом анализа категорически нельзя, это позволит принять своевременные меры.
  2. использование услуг приглашенного антикризисного управляющего. Это полезно делать не только в разгар кризиса, но и при начальных признаках такой ситуации на предприятии. Приглашенный специалист должен провести глубокий и многосторонний анализ, выработать систему мер, которая ликвидирует опасность банкротства компании, привести финансовые потоки и расходы в оптимальное русло.
  3. перечисленные меры необходимо взять к применению сразу же, как только первые признаки кризиса только начинают давать знать о себе.

Советы специалистов по антикризисному управлению

С началом кризисной ситуации вся стратегия компании обязана быть направлена на создание большого антикризисного плана.

  1. Всем специалистам лучше вести работу в мобильном офисе—это поможет поддержать зарплату на рыночном уровне. Таким образом, персонал получает заработную плату не только в денежном выражении, но и виде экономии времени передвижения в офис и из него, отсутствия надобности в проездных билетах, бизнес-ланчах и т.д. В то же время для самой компании это также плюс—экономия на офисных затратах. Цель всей инфраструктуры состоит в создании сотрудникам комфортных условий работы в описанном режиме.
  2. Небольшим компаниям будет разумным воспользоваться услугами аутсорсинга в выполнении всех непрофильных функций. А вот предприятия среднего бизнеса имеют возможность взять в штат специалиста по риск-менеджменту. Что касается компаний, относящихся к так называемому большому бизнесу, то в современных условиях каждый топ-менеджер обязан уметь работать с рисками. Крупные компании разрабатывают стратегический план по выводу предприятия из кризиса приблизительно в течение 2-3 месяцев, а у малых компаний такой возможности нет, поэтому на принятия решений им отводятся считанные дни.
  3. В настоящий момент на рынке особенно велика потребность в опытных специалистах, занимающихся автоматизированными системами управления, что показывает увеличение в сфере бизнеса потребности обладания самыми свежими сведениями по всем направлениям. Создается уверенность, что в недалеком будущем компании поймут неперспективность отказа от услуг кризисных специалистов.
  4. Альтернатива банкротству — возможность заема денежных средств с перспективой выхода на иные рынки. Если проявить достаточную гибкость, возможно развивать одновременно несколько смежных направлений, время от времени подвергая бесперспективные проекты замораживанию.
  5. Серьезно стоит задуматься об оптимизации расходов компании. Однако следует проявить осторожность во избежание ухудшения имиджа предприятия и обнародования своих трудностей перед конкурентами. Нужно заметить, что сокращение расходов до предела—палка о двух концах, так как в будущем возможны потери более значительные, чем сиюминутные приобретения от такого шага. В антикризисный план имеет смысл включить лишь серьезные расходы, а сокращение расходов на кофе, чай или туалетную бумагу компании не поможет.
  6. Можно предложить партнеру, имеющему равные права, с предложением о потенциальном слиянии компаний, заинтересовав его увеличением оборота и выгодами совместного опыта.
  7. Важна система, направленная на мотивацию и поощрение сотрудников. Ведь позитивно настроенный персонал всегда будет приносить компании больший доход. Поле деятельности тут весьма широкое: розыгрыши призов, устройство клубов, разнообразные состязания, награждения и многое другое.
  8. Часть оплат (например, за аренду здания), по возможности лучше переводить в рубли, так как разница в валютном курсе позволит сэкономить значительную долю бюджета.
  9. Имеет смысл сокращение мероприятий по образованию персонала путем замены их партнерскими программами обмена опытом, отмена участия в нерентабельных спонсорских конференциях, сосредоточение только на прямой выгоде.
  10. Любой из сотрудников компании обязан на соответствующем его месту уровне уметь заменить профессионального риск-менеджера. Приглашать такого специалиста в штат могут позволить только крупные компании. Но даже наличие такового в штате либо обращение в антикризисное агенство не способны заменить собой культуру управления рисками. Разработка сценария развития кризисной ситуации для исключения банкротства предприятия обязательно должно входить в цикл планирования развития организации. На первых же этапах работы вновь созданного предприятия и принятия первичного плана развития одновременно должен утверждаться сценарий альтернативной стратегии на случай кризисных ситуаций.
  11. Главным показателем надвигающегося кризиса являются отклонения от предполагаемых прогнозов на 20 и более процентов. Если это не одноразовое явление, то кризисная ситуация налицо и пора реализовывать кризисный сценарий.

Формула рентабельного развития любой компании по оценкам специалистов

Она достаточно проста:

  • комплекс инноваций и регулярное уменьшение основных издержек;
  • список инноваций не ограничивается набором определенный продуктов или услуг, а касается многих сфер бизнеса: это и модель построения бизнеса, и методы управления, и применяемые технологии, и коммуникация маркетинга.
  • уменьшение издержек должно стать регулярным процессом. Главное здесь — использование инструментов экономного производства. К ним относятся: сокращение не относящихся к критичным расходов (неиспользуемых офисных территорий, представительских расходов и т.д.), оптимизация действующих договоров с поставщиками (приобретение предметов мебели и техники для офиса, сырья и комплектущих), жесткий контроль за расходованием средств.

Внутренние проблемы фирм в оценке специалистов и пути их решения

nastroenie bankrotОбычно у фирм, попавших в кризис, существует изрядное число внутренних проблем.

  1. Управляющие внутренних подразделений по-разному видят главные задачи, стоящие перед производством. Ошибка выстраивания внутренних бизнес-процессов производственного объекта состоит в том, что решение каждой проблемы порой напоминает кружение на одном месте, а постоянные изменения в кадровом составе не дает возможности сколотить крепкую высокопрофессиональную команду.
  2. Имеет смысл создание системы прозрачности бизнес-процессов и удобства их для каждого конкретного исполнителя. Для этого нужно утвердить команду ответственных. В этом случае любая из задач, даже самая мелкая, получает конкретные сроки выполнения и человека, несущего за это ответственность.
  3. Разумным является создание резерва кадров. Это достигается путем выбора, адаптационного периода и обучения персонала. От малоэффективно работающего персонала нужно избавляться. Это позволит компании существенно сократить расходы.
  4. Проблемы с поставщиками и контингентом клиентов. Иногда существенная доля сырья покупается с привлечением посредников и через расчеты валютой, а это в ситуации нестабильного рублевого курса ведет к проблематичности ведения адекватной политики фирмы.
  5. Проблемы с наличием постоянных клиентов, ведущие к невозможности правильного планирования загрузки мощностей производства.

Антикризисные способы решения

  1. Постепенный перевод объекта на сотрудничество с отечественным поставщиком.
  2. Оптимизация отношений с банковской системой.
  3. Разработка плана ликвидации дебиторской задолженности.
  4. Возвращение бывших заказчиков.
  5. Создание сети объектов торговли, уменьшающей привязанность к покупателям-оптовикам.
  6. Приглашение раз в 1-2 года независимого эксперта в сфере управления для разбора с его участием состояния дел предприятия.

Создание внутренней команды по решению антикризисных задач

Разумным является решение по рассмотрению предложений по избавлению от кризисной ситуации, которые могут делать сотрудники. Для этого с персоналом проводятся совещания. При этом руководитель имеет себе в помощь собрание идей, которое всегда пригодится в определенные моменты. Также важно:

  • формирование отдельного перечня сотрудников, имеющих ключевое значение и ценность для развития предприятия, меры по повышению их заинтересованности и предотвращению текучки ценных кадров. Именно эта категория наиболее чувствительна к кризису и не имеет сложностей с поиском новых мест работы;
  • дать понять наиболее ценному персоналу, что руководство относит их к категории ключевых сотрудников. В ситуации кризиса нахождение правильного подхода к персоналу относится к задачам, имеющим краеугольное значение;
  • исключить неопределенность и неизвестность, которые провоцируют возникновение и распространение слухов и домыслов. Поэтому имеет смысл создание ситуации опережения, подразумевающей постановку персонала в известность о делах компании заранее;
  • создание внутренней группы сотрудников, способных временно взять на себя функции риск-менеджеров в трудное время.

Алгоритм создания антикризисной группы

  1. Хорошо, если план станет именоваться не антикризисным, а, например, “проектом изменений”, либо “планом управления рисками предприятия”. Руководство компании при этом доносит до сведения персонала, что в компании начинается формирование специальной команды по разработке уникального проекта, который в будущем позволит управлять всеми рисками. При этом любой сотрудник имеет возможность выдвижения собственной кандидатуры при условии подтверждения инициативы путем обнародования оригинальных предложений по изменениям в работе фирмы, которые он считает подходящими.
  2. хорошим способом учебы таких групп является обучающий консалтинг. В ходе обучения собирается бенчмаркинг, идет разработка решений и планируются действия групп. В этих планах дается строгое закрепление временных промежутков, этапов и ответственных за исполнение. При построении сценария противокризисного плана указываются сигналы и индикаторы, дающие возможность определения запуска определенного вида сценария для избавления из возможной кризисной ситуации. Это позволит своевременно запустить в действие меры профилактики.

Теория рисков

Рыночным отношениям всегда свойственна определенная доля рискованности. Риск – неотъемлемый рыночный компонент, поэтому говорить можно лишь о различных его уровнях. Нужно отметить, что риск присущ любому этапу развития человеческого общества, неизбежность его осознавалась людьми во все времена. Даже в первобытном обществе человек чувствовал, что его всегда подстерегает возможность неудачной охоты, поэтому понимал необходимость создания пищевых запасов. С возникновением религий люди начали объяснять все свои неудачи наказанием богов, поэтому стремились всеми возможными способами заставить высшие существа сменить гнев на милость.

Начало капиталистических отношений сразу же выдвинуло рынок на передний план. Теперь неопределенность и рискованность становятся особенно актуальными, ведь потери в случае провала весьма и весьма значительны. Вследствие этого возникли такие науки как теория вероятностей и статистика, положившие начало исследования в области вероятностных процессов.

В России теория рисков начала развиваться только после развала СССР и вступления страны в эпоху капиталистических отношений. Плановая экономика с ее жесткой централизацией создавала невозможность развития в Советском Союзе теории рисков, ведь любые проявления стихийности и случайностей считались пороками буржуазной экономической системы, и подобные теории способствовали сокрытию недостатков капиталистического общества. Все экономические потери в СССР списывались на последствия природных катаклизмов либо на несознательное отношение к работе некоторых граждан. Только с развалом СССР в России категория рискованности начинает получать признание сначала в сфере банковских услуг, а следом во всей экономике.

bankrot PartnersРиск – это угроза возникновения убытков или снижения доходов по сравнению с прогнозируемым объемом дохода. Термин имеет греческое происхождение и означает «утес» или «скала». С математической точки зрения это понятие заключается в том, что определенное событие имеет шанс как произойти, так и нет. Степень его определяется именно уровнем этой вероятности. Здесь возможны три итоговых варианта: положительный, отрицательный и нейтральный.

Управление социальной и экономической сферами подразумевает проведение в жизнь таких решений, которые ведут к минимуму потерь в случае отрицательного варианта и максимуму прибыли в положительном варианте исхода.

Выработан ряд правил, который необходимо учитывать, чтобы избежать ошибок:

  • Прежде всего надо помнить о последствиях;
  • Неразумно рисковать чем-то большим ради малого;
  • Если возникают сомнения, есть смысл отклонить решение.

Научный подход в экономике под категорией рисков предполагает негативный вариант исхода, то есть недополучение прибыли. По определению Ф.Н. Завьялова, «риск – это стоимостное выражение последствий неблагоприятных событий, имеющих вероятностный характер».

Расчеты рисков – это определение объема потерь при условии негативного итога какого-либо вида деятельности.

Потери, которые необходимо учитывать при разработке теории рисков

  1. Низкая востребованность продукта. Она возникает из-за ошибочного прогноза спроса на данный вид товара или услуг, недочетов в планировании (когда объем производимого превышает возможности реализации), низкого качества выпускаемой продукции. Это ведет к нарушению цикла производства, увеличению расходов на хранение, образованию неликвидов и нехватке средств оборота, и, как следствие, к необходимости кредитования.
  2. Потери ресурсов. Причина – ошибки, допущенные при хранении, аварийные ситуации и катаклизмы, повышение налогов и кредитных ставок, увеличение непроизводственных затрат, неэффективное использование времени работы.
  3. Повышенные затраты. Распространены ситуации, связанные с неустойчивостью экономического развития, высокими ценами на сырье и энергию. Отсюда возникает необходимость повышения стоимости производимой продукции, а если компания не сделает этого, то рискует резким снижением прибыли. Также к потерям относится низкое качество материалов, увеличение количества отходов, бракованной продукции. Ведет к затратам и снижению прибыли и необоснованно резкое повышение заработной платы сотрудников.
  4. Потери, являющиеся прямым следствием снижения доходов. К ним относятся средства, которые списываются непосредственно на финансовый результат: рост действующих и вступление в силу новых налогов, падение курса стоимости ценных бумаг, скачки курсов валют, большое количество штрафов, высокие расходы на непроизводственную сферу.

Когда рост потерь становится выше предельно допустимой планки, руководству необходимо принимать срочные меры.

Экономические факторы, влияющие на появление рисков

Первый переходный к рыночным отношениям этап характеризуется снижением участия государства экономическом регулировании хозяйства страны. Такая ситуация имела место в России. Это привело к неустойчивому развитию предприятий и производств, высокой степени неопределенности. Дело осложнялось еще потому, что перестройка и переход на рыночную экономику произошел крайне резко, без какой-либо серьезной подготовки.

Еще одним неблагоприятным фактором является недостаточно благоприятная конъюнктура рынка в РФ. В перечень негативных факторов входят также:

  • высокий уровень инфляции;
  • высокие ставки по видам банковских услуг, особенно кредитованию. К тому же в России слишком сложная система получения кредитов.
  • невысокий уровень жизни населения, и, как следствие, низкая платежеспособность.

Следующий фактор – частые перемены в законодательстве и его противоречивость. Эти противоречия прежде всего выражаются в несоответствиях гражданского и налогового кодексов, разнице в трактовке экономических категорий.

Еще один фактор – высокий уровень закрытости экономики. У предприятий РФ очень высокий процент конфиденциальной информации, в то время как в странах с устойчивостью рыночной экономики излишняя закрытость всегда являлась признаком рискованности и финансового неблагополучия. Если экономика развивается нормально, лишь несколько категорий информации имеют статус закрытой:

  • Стратегический план выпуска продукции. Тут секретность связана с большим уровнем рыночной конкуренции.
  • Себестоимость и степень прибыльности определенной продукции. Это также связано с конкуренцией и позиционированием компании на рынке.
  • Скидки, льготы и бонусы, предоставляемые компанией своим клиентам.

Следующий фактор – репутация российского бизнеса в пределах РФ и в других странах. Нецивилизованность отношений, стремление обмануть партнеров приводит к недоверию, подстраховке и тотальной настороженности.

Разновидности рисков в рыночной экономике

Принято такое деление:

  1. По области возникновения: внешние и внутренние.
  2. Внешние (открытые):
  3. Состояние экономики государства;
  4. Конкуренция на рынке данного продукта;
  5. Политика, проводимая государством: высокие налоги, ставка рефинансирования, чрезмерный контроль, неблагоприятное состояние таможенного законодательства;
  6. Высокая степень дифференциации доходов населения, недостаточный уровень среднего класса.
  7. Внутренние (закрытые):
  8. Качество продукции, несоответствующее современному рыночному спросу;
  9. Неквалифицированность кадров высшего и среднего звена;
  10. Моральное устаревание основных средств производства и их физическая изношенность;
  11. Плохая организация снабжения и сбыта;
  12. Недостаточное знание развития рыночных направлений;
  13. Сложности с финансированием;
  14. Задержки с обновлением продукции;
  15. Отсутствие ценовой гибкости.

nvvljjl bankrotВ этом аспекте можно также разделить риски на регулируемые и нерегулируемые. Внешние относятся к нерегулируемым. Их имеет смысл изучить и попробовать застраховать. При этом страхование не подразумевает защиту от них, оно предполагает только их компенсацию. Внутренние — регулируемые, так как они имеет прямую зависимость от эффективности деятельности конкретного предприятия. Поэтому их можно регулировать и снижать методом хеджирования.

  1. Классификация рисков по объектам:
  2. Частные, когда проводится оценка отдельных действий или операций;
  3. Групповые, если оцениваются риски видов деятельности предприятий;
  4. Общие, когда идет оценка рисков всего предприятия в целом.
  5. Классификация по сферам проявления рисков:
  6. Производственные;
  7. Финансово-кредитные;
  8. Инновационно-инвестиционные;
  9. Рыночные;
  10. Внешнеэкономические.

Общая классификация рисков

  1. Внешние:
  2. Страновой – общая репутация государства в разных сферах. Оценки этих рисков ведутся самыми авторитетными агентствами, такими как Standart and Poor, Moody,s, Fitch;
  3. Географический – природные и климатические условия страны, полезные ископаемые и т. д.;
  4. Экономический – производительные силы, потенциал страны.
  5. Политический – политическая стабильность;
  6. Макроэкономический – динамика основных экономических показателей региона, уровень использования потенциала;
  7. Социальный – социальное развитие данного региона;
  8. Страховой – степень развития страхования.
  9. Внутренние:
  10. Риск структуры капитала – отсутствие оптимального сочетания основных фондов и средств оборота;
  11. Процентный (имеющий место в банковской сфере) – отсутствие оптимального соотношения между кредитами, выданными банком, и процентами, которые уплачивают вкладчики;
  12. Ликвидности – возникновение ситуации нехватки у предприятия ликвидных средств для покрытия его обязательств;
  13. Конъюнктуры рынка – отсутствие приспособленности предприятия к изменению рыночной ситуации;
  14. Валютный – неблагоприятные скачки курсов валют;
  15. Движения ценных бумаг (риск объекта, выпускающего данный вид ценных бумаг и риск самих ценных бумаг);
  16. Стратегический – ошибки в выборе стратегии развития компании;
  17. Технологический – отсталость технологий;
  18. Управленческий – неправильные или необоснованные управленческие решения;
  19. Инновационный – убытки при запуске инновационных методов и проектов;
  20. Кадровый – низкая квалификация рабочих и среднего звена;
  21. Правовой – низкая юридическая и правовая грамотность соответствующей службы предприятия;
  22. Деловой – невыполнение или недовыполнение руководством предприятия принятых на себя обязательств.

Кроме вышеперечисленных, существуют еще две классификации рисков, которые относятся ко всем их видам:

  • Статические – уровень рисков, возникающий в определенный промежуток времени.
  • Динамические – факторы, имеющие значение для уровня рискованности в разные периоды, способные влиять на его повышение либо снижение;
  • Простые – рискованность единственного объекта или какой-то одной области деятельности;
  • Сложные (комплексные) – сочетание рисков нескольких сфер или видов производства либо деятельности, зависящих от множества различных факторов.

В итоге нужно сказать, что управление антикризисными процессами (антикризисный менеджмент) дает возможность выявления скрытого потенциала компаний в трудные периоды их развития и недостатке финансовых ресурсов. Через антикризисное управление в подавляющем большинстве случаев преодолеть трудные времена вполне реально.